五一節假日，回家探親的路程中，交通堵塞，是一種必然，反倒給了我一點合適的時間與場合。在長途公交車上，撰寫此文。我喝著杭州的水，沿著高速公路，慢慢地到了蘭溪境內，也算是一種水的流動，當人流的背后形成的是種水流，無論何時何地，其實都有一種動態的不平衡。

管網漏損，是水務公司老生常談的問題。但恰恰是這個問題，在熟視無睹的同時，一些管理盲點卻無處不在。因此，水平衡表，恰恰是以“漏損”為切入點，成為診斷掃描水務公司的CT機。

前一講，我們以“管網漏損”為切入點，講了“經濟學”的分析（詳情閱讀：關于供水漏損率的底層邏輯(一)：水從哪里來，水到哪里去?）。這一講，我們試圖圍繞內部管理，談一談關于漏損率的“管理學”。

水平衡表長的什么樣子?不詳細展開論述，需要提示的是：需要對框架內的每一個分類需要有一個精準的量化，否則平衡表的作用就打了折扣。

管網漏損的路徑：源水-水廠-用戶，

在這條路徑中，無時無刻不伴隨著管理漏損與物理漏損，因此，漏損的管控需要一手“硬”，一手“軟”

水，作為自來水公司的產品，其物理途徑并不復雜，主要是

從源水到水廠、從水廠到用戶。但在這兩條路徑中，的具體物理節點非常多，主要體現水表、管網、二次加壓設備、閥門等在物理載體上，這是硬的一面。所以，漏損率的管理，必然涉及到表務管理、管網管理等重點環節，且貫穿水務公司各類運營管理中的各個流程，這是軟的一面。以下為涉及漏損的一些路徑簡要示意。包括但不限于下圖列出的要素：

從上面思維導圖中可以明顯看到：

水表、管網，是漏損控制的重點。在水務公司的運行效率中至少包含四部分內容：水資源管理效率、能源管理效率、基礎設施管理效率、運行和維護的成本效率。這四方面的效率，其中都可以“漏損率”為中心，作為聯接紐帶來開展評估與診斷。對真實漏損管理方面，至少包含以下管理實踐活動：

1、水務公司有明確的部門管理漏損，并在不同部門之間形成管理制衡。

2、要有明確的操作規程。能夠嚴格根據水平衡表中涉及的要素，形成PDCA的閉環流程。

3、對各種探測、定位、修復漏損的技術效率與管理效率的提升。

4、根據網格化管理原則，DMA分區計量管理為基本手段，逐級縮小管理單元，對每個劃分區域進行水平衡分析與控制。

5、圍繞漏損率這一中心指標，根據各類考核指標歸口部門，明確相關部門的績效參數，定期考核。

6、對降低漏損的基礎設施建設和壓力管理措施的記錄、匯總、分析。

7、漏損事件的數據信息與GIS系統信息的融合。

8、必須建立分區計量點最小夜間流量的指標體系，并對DMA分區計量的關鍵點中，有壓力、流速的數據模型。

9、表務管理、與管網管理兩項重點工作，必須納入漏損控制的重點。從財務角度、流程管理角度予以重點關注。

以漏損管理工作為中心，以水平衡表為主要工具，

建立“第四張報表”與財務三張報表并重分析。

此處不展開詳細論述，請關注后續專題：財務管理與漏損控制

半部論語治天下：三個公式治水司

基于對漏損的理解，我們試圖以三個層面的漏損概念來作一個探討。邏輯關系并不復雜，但需要強調的是，在每個數字的背后，都有兩大塊的內容：一是流量計的管理，包括數據的校正、調整、記錄、分析等;二是流量計數據對指標計算的正反饋與負反饋，導致部門之間的制衡邏輯。先說明兩點，一是我們不糾結于如何精準定義公式，重要的是，公式背后的理念。二是所有的公式是可以進一步演化的，其演化的依據是水平衡表中涉及的要素。如果你有興趣，可以私信我，供你參考。

源水量:L0;進水廠量：L1;出廠水量:L2;售水量：L3

1、制水損耗率：(L1-L2)/L1*100%;

這個指標，核心在于制水部門。是一個上限指標，其值越小，其考核利益越大。在L1不變的情況下，制水部門期望L2越大越有利。對外而言，L1與水庫(源水部門)相關，對內而言，L2與營銷部門相關。因此，L1與L2不僅僅是地理位置邊界的劃分，更是管理邊界的劃分。因此，每一個數字，都應該有兩雙眼睛盯著。其制約關系，就天然產生。對內而言，制水部門可以采用“回用水”來減少制水損耗，但需要與能耗指標進行權衡，不能顧此失彼。所以，考核指標體系設計的合理性，不是從單一指標考慮，而是綜合效益。

2、產銷差率：(L2-L3)/L2*100%;

這個指標，核心在于營銷部門。是一個上限指標，其值越小，其考核利益越大，在L3不變的情況下，營銷部門期望L2越小越有利。

你看，出廠水量這個指標，二個部門的期望值是相反的，這就是制衡邏輯。當數據成為一種管理手段時，這就是一個KPI中的KPI。這個數據的背后，圍繞出廠水的流量計管理問題。其內容包括：出廠水流量計的管理部門應該如何設置?它的監控數據如何開放?兩個部門有異議時，如何避免無效扯皮?在整個”智慧水務“系統中，如何充分利用大數據的關系來反饋驗證?等等不一而足，所有的管理，都先從這些公式之間的數學關系展開，讓數據發聲，也是“業務數據化，數據業務化”的最生動體現。這就是管理從最底層的人性關系出發，從而彰顯管理的公平、公開、公正。

3、購銷差率：(L0-L3)/L0*100%。

這個公式是體現“一頭一尾”，是一個整體指標。它和產銷差率一樣，是一個下限指標，所以一個水務公司期間的最佳值是100%。但從考核博弈的邊界來講，其外延擴大了。比如：L0的數據，是水庫管理處與水務公司之間的關系，如果類似少數水庫與水務公司為一體化的，水資源費或水資源稅的管理部門之間仍然存在制約關系。購銷差率與產銷差率、制水損耗，三者之間也必然存在著數據相關性。這個函數，也絕不是幾個簡單的數據關系，內涵也必然彰顯一個公司的企業文化特征。這也是“智慧水務系統”建設中，許多軟件公司難以駕馭之處。L3的數據，是水務公司與用戶之間博弈界面，或者說是客戶管理系統中的核心體現。因此，購銷差率，體現的不僅是內部管理。通常意義上，我們行業內常說的產銷差率，或是漏損率，指的是這個意義上的指標。

這個指標，還可以進一步演化：

(賣水量*售水價-購水量*購水價)/賣水量*售水價

你看，這個指標，介入了一個“水價”要素，但涉及的管理要素，卻大幅度增加，如：物價部門，用戶的用水性質(水價不同)界定，混合用水情況的處理。如果你要對公司全方位地綜合考核，不妨多設計這類公式來確定考核指標。把握好了這些關鍵指標，就可能建立一個良性的導向，事半功倍，

如果說水平衡表體現的是“水從哪里來，從到哪里去”，那么這個指標，要體現的是“錢從哪里來，錢到哪里去”。這是第四張報表的核心價值。

每張水平衡表都有一雙隱形的翅膀，

我將如何把它插在智慧水務系統上?

我知道

只有數字閃爍管理的光芒，

才能照見

水務的模樣

編輯： 趙凡