目錄

林愛蓮與凱發：孤兒企業家的傳奇與終結

01 幾年掙扎，終被清盤

02 棄嬰不自棄

03 新生水廠

04 海水淡化

05 決策失誤

06 不是國企，沒有救生圈

07 新加坡政府“零元購”？

08 欠下散戶9億新元

09 員工關于林愛蓮的私人記憶

10 凱發在中國

11 在中國的尾聲與新生

12 國際化經驗和教訓

最近有一條消息：凱發新泉自來水（灌云）有限公司100%股權轉讓，底價人民幣24814萬元。這個自來水公司雖然還有凱發的名號，但只是一點歷史的遺跡，實際上它跟新加坡凱發（Hyflux）公司已經沒有關系。

凱發的名字再次在行業里出現，讓人想到這家業已敗落的世界水處理名企曾經的輝煌。不管是在東南亞、中國，還是中東、北非市場上，這家公司在海水淡化、自來水、污水處理以及膜技術領域都盛極一時。

凱發和它的創始人林愛蓮，遭遇了與某些中國同行類似的步步登高和一落千丈，成功的情由和失敗的原因雖不盡相同，但從時間點和內外因素上看，居然有宿命般的巧合。

01幾年掙扎，終被清盤

企業存在內在的崩潰趨勢，很少企業可以例外，無論它曾經多么輝煌，都會過時，暴露局限，被推到歷史的角落，乃至被埋葬。只是巔峰市值580億美元的凱發，崩潰來得有點意外，有點早。

最早從2015年開始，這家公司就已經陷入危機，開始甩賣水務資產（比如2015年將在中國的部分資產出售給啟迪水務，2016年將一些中國項目出售給云南水務），希圖斷臂求生。

2018年5月，難以為繼后，凱發集團與旗下五個子公司向新加坡高等法庭申請了司法保護，在司法保護禁令期內，凱發及其子公司會免被起訴、接管任何產業和清盤等。

這其實是凱發自己提出來的，這樣的司法保護給了它兩年期限，自我重組。

在這期間，只有對集團業務繼續運作非常重要的項目它才會付款，以保存現金，同時只能以重組其債務和業務為核心開展工作。

凱發開始了自救之路，和潛在投資人四處接洽，希望能從印尼、馬來西亞、中國、美國等國得到“白衣騎士”的援助，但每次看似充滿希望的談判都以失敗告終。

2020年11月，新加坡高等法院不愿再等，通過了由七家銀行債權人（其中包括一家中國銀行）聯合提出的申請，將凱發集團交由司法管理人接管。

因為按照新加坡法律，沒有進入司法清算之前是不可以肢解這個公司的，需要整盤重組，但是凱發盤子太大，沒有投資人有那么多資金，所以后來就進入清算。

在這個階段，新加坡清盤官第一個動作就是讓原來的董事會包括董事局主席林愛蓮卸任，由香港保華顧問公司接管。凱發集團總部的所有員工，只保留一個財務、一個IT，其他員工全部離職。相關內容宣布之后，一兩周時間公司全部清空。

2021年7月，奮力掙扎三年后，凱發集團終究難逃清盤的命運。而它的締造者林愛蓮因違反新加坡《證券與期貨法》和《公司法》，被指控犯罪。

2023年5月，林愛蓮被加控多項新罪名。新加坡商業事務局、金融管理局和會計與企業管制局發表聯合文告，又對她增加三項抵觸《公司法》的控狀，指她沒有履行身為公司董事的職責，連續三次批準公開未經審查的財務報告。

如果罪名成立，正在被取保候審的林愛蓮難逃牢獄之災，她可能被判處最高7年監禁。同時她還被自家公司凱發起訴，稱其涉嫌疏忽和違反信托義務，要向她索賠至少6.9億新元。死亡的枷鎖如何套上了這家全球著名水務公司的脖頸？需要從頭說起。

02棄嬰不自棄

一個被遺棄的孤兒，經歷偉大的冒險，創立不世的功業，林愛蓮和凱發的故事其實是一個非常勵志的故事。這個故事在中文網上現在依然流傳，基本版本大同小異。

1961年，林愛蓮出生在馬來西亞一個并不富裕的小鎮，一出生，便被父母親遺棄在當地的一家醫院，成了孤兒。她的生身父母一直是個謎。

后來，一位老婆婆領養了她，可這位婆婆不但極度貧困，還嗜賭成性，曾經為抵賭債，把房子也賣了。林愛蓮和另外四個被領養的孩子，只能擠在一間搖搖欲墜的小木屋里，每逢下雨天，家中就會“水漫金山”。

然而，生活的艱辛并沒有挫敗這名華裔孤兒對未來的期望。林愛蓮從小就顯示出了非凡的經商天賦。四歲時，她就懂得把別人送給她的玩具賣給鄰居小伙伴，把賺來的錢存進儲蓄罐，存滿一罐后，拿給婆婆補貼家用。為了生計，她還曾幫婆婆沿街叫賣自家制造的冰棒。讀小學后，她又學會了賣三明治和制造藤器，給自己賺得不少學費。

貧窮也沒有讓林愛蓮失去學習的熱情。16歲那年，她以全優成績考入新加坡初級學院，5年后，考進新加坡國立大學。求學期間，她靠幫人補習功課、推銷保險和代寫書信賺取學費。雖然半工半讀，但每次考試成績都是優秀。

1986年，大學畢業后，林愛蓮獲得了化學學士學位，在葛蘭素藥劑公司找了份藥劑師的工作，年薪四萬美元。

1989年，眼光敏銳的她發現，這家藥劑公司要花一大筆錢處理廢水，她認為這個市場具有龐大的發展空間，于是毅然辭掉穩定的工作，賣掉車和房子，籌集兩萬美元成立了自己的公司，公司名為凱能（Hydrochem），即凱發前身。凱能是一家在新加坡、馬來西亞、印尼等地銷售水處理系統的貿易公司，1994年也進入了中國市場。

談到創業初衷，林愛蓮后來曾說過，“因為小時候環境不好，我自小就告訴自己：一定要做大事。那時雖然不知道什么才算大事，但這樣的信念一直埋在心中。”

公司成立之初，她只有一間狹小的辦公室和兩名雇員，三人每天不停地奔波于新加坡、馬來西亞和印度尼西亞之間，推銷廢水治理設備。

身為公司老板的她，常常騎著摩托車，頂著炎炎烈日，挨家挨戶地去推銷。那時的林愛蓮窮到沒錢請焊接工，只能自己報名參加了一個焊接工培訓班，并以優異的成績通過，一個人完成了焊接工作。“如果你去看看早期工程的話，你會發現，那些焊接活都是我的作品。”林愛蓮對此感到很驕傲。

太辛苦的時候，她告訴自己：“每天都要帶著一個新的希望，不要讓沮喪跟隨。凡事只要拿得起，放得下，看得開，日子也就不會過得那么辛苦。”

最終，林愛蓮創造了神話。

1965年，新加坡有200多萬人口，絕大部分供水依賴于1961年和1962年與馬來西亞簽訂的兩份長期供水合約。時任新加坡總理的李光耀說：“每一項政策都可能因為水資源問題讓我們屈膝。”

水是新加坡至關重要的問題。在新馬兩國水供糾紛上找到突破口，抓住機會，凱發從一個默默無聞的小企業，一躍成為行業大牛，逐步發展成了東南亞最大的水處理公司。

2001年1月，凱發成為第一個在新加坡交易所上市的水處理公司，并自2005年3月份起，成為海峽時報指數的指數股(index stock)。

2005年，《福布斯》亞洲雜志，推出“東南亞40位富豪排行榜”。時年45歲的林愛蓮，是有史以來第一位殺入該排行榜的女性，身家2.4億美元的她成為當之無愧的“東南亞第一女富豪”。

根據當時的報道，雖然貴為“東南亞第一女富豪”，林愛蓮的生活卻非常樸素，這么多年來，始終過著簡單閑適的生活，其最大花費不過就是一間半獨立式房子和一輛寶馬轎車。她從不把錢花在購買首飾上，最昂貴的飾物便是幾塊手表。

但只要是退休老人、兒童和教育方面的慈善事業，林愛蓮從來都慷慨捐助。這也許是她的心結，她曾說過讓收養她的婆婆住上大房子，可惜在她事業成功之時，那位老人已經去世。

“我希望凱發成為類似新加坡航空（Singapore Airlines）這樣的品牌。”林愛蓮表示。她承認，從一個身無分文的孤兒起家的故事引人矚目，這使凱發得到了地區性媒體和投資者的關注。

“我認為凱發從一個小公司成長到現在的規模，人們不可避免地會把公司和其創建者聯系起來。如果你閱讀了這個人的生平，那么你就會希望領略更多關于公司的信息。人們受到人格魅力的吸引。我認為人格魅力不會提升股價，但它確實增加了公司的聲望。”她表示。

她認為，凱發最大的貢獻將在于打破新加坡在企業家精神方面的文化障礙。

“當我開始創業的時候，人們會說我之所以這樣做是因為我可能學習成績不好或者沒人愿意雇用我。整個文化都不利于企業家精神。但人們的態度正在轉變。文化障礙正在消失，政府也懂得了必須鼓勵企業家，因為新加坡不能再依賴跨國公司和政府關聯企業了。”

這個創業故事相當完美，就像所有鼓舞人心的白手起家者一樣：林愛蓮家里沒有任何背景，通過讀書，做公司，從小人物一步步變得舉足輕重。

在那個時代，這個故事讓所有人傾倒，也被許多中文報章津津樂道。

林愛蓮成為新加坡——這個經濟由外國跨國公司和本地國有企業主宰的小型城市國家——企業家精神的典范。她做了國會議員，被稱作“水女王”，一度傳聞將競選總統。

2003年，獲提名的國會議員林女士在國會大廈測量體溫

03新生水廠

新加坡有100多家水務公司，凱發是靠膜技術科研領先的佼佼者，也是支撐政府建造污水再生回用項目新生水廠（NEWater）的主力。

憑借著膜技術的優勢，凱發為新加坡的第一個新生水廠——勿洛新生水廠供應和安裝了超濾、反滲透以及紫外線消毒系統。

2002年12月，勿洛新生水廠順利完成調試并開始運營。隨即，新加坡的公共事業管理局（Public Utility Board，PUB）就將實里達新生水廠的工程授予了凱發集團。

與勿洛新生水廠不同的是，凱發集團這次獲得的是工程總包合同，負責包括建筑工程在內的整個工廠的設計和施工，整個總包合同的投資總額高達2780萬新元。

實里達新生水廠建成于2004年，日產水量為24000立方米，是新加坡第三家新生水廠，也是凱發集團在新加坡承建的第二個新生水廠。

還有一座克蘭芝新生水廠差不多和勿洛新生水廠同期投入使用。

另有烏魯班丹新生水廠是由另一家本土公司吉寶西格斯進行投資、設計、建造及運營，2006年年底水廠建成，是當時新加坡最大的新生水廠（占到新生水總供應量的50%以上）。

這四座水廠是在2002-2006年間建立的，均采用PUB推薦的技術路線，運用DBOO模式，公私合營建設。其成功使新加坡政府意識到，由NEWater帶動的環境與水務行業不僅在技術上有望解決困擾其多年的供水安全問題，還有潛力從國家層面成為經濟增長的新引擎。

緊接著，樟宜新生水廠于2008年建成，2009年6月啟用。這個規模達到23萬立方米/日的新生水廠就和凱發無緣了，由新加坡最大國有企業淡馬錫控股公司旗下勝科工業集團投資1.8億美元建設。

2014年10月，北控水務及新加坡的聯合工程公司聯合中標樟宜二期新生水廠項目，這是新加坡首個由國外公司主導的PPP項目。經過兩年建設，項目于2016年11月12日通過了新加坡公用事業局的驗收。

這個新生水廠以驚人的融資速度和創新的融資方式、優先降低運行成本，讓新加坡政府和本土企業耳目一新。據知情人士稱，這個項目的成本及報價也深深地刺激了新生水廠的鼻祖凱發公司。

2006年12月13日，中國水網記者應邀參觀了新加坡克蘭芝新生水廠，在新生水展覽館里，了解到“新生水”是各種污水經高科技處理后，凈化提取出來的可直接飲用的水。“新生水”是新加坡人的驕傲，被視為是新加坡突破國家生存困境的活水泉源。

04海水淡化

除了再生水回用項目，由于眾所周知的原因，新加坡的幾個水務企業都同時涉足海水淡化項目。而這個城市國家的第一個、第二個海水淡化廠也都是由凱發建造的。

1998年，新加坡開始探索海水淡化。2005年9月，新加坡首座海水淡化廠新泉（SingSpring）正式啟用，每天可生產13.6萬立方米的淡水，標志著新加坡擁有了第四個水龍頭。2013年，第二座海水淡化廠大泉海水淡化廠竣工，每天可生產淡水31.85萬立方米。

這兩個海水淡化廠當時的規模在世界上來說也是出類拔萃的。

2018年，第三座海水淡化廠大士海水淡化廠正式投入運作。這個廠由新加坡大士能源（TP）與新加坡新科海事（STE）按60%、40%股權比例共同投資、建設和運營，日最大飲用水產水量為13.7萬立方米。

2017年開始興建的吉寶濱海東海水淡化廠是新加坡第四座海水淡化廠，2020年6月29日投入運作，并于2021年2月4日正式開幕。這是該國第一座大型雙模式海水淡化廠，簡單來說，它能在雨量充沛時處理來自濱海蓄水池的水，旱季降雨量不足時則可抽取新加坡海峽的海水進行淡化。

到2023年4月17日，新加坡的裕廊島海水淡化廠開幕，成為新加坡第五座海水淡化廠。

由凱發開啟的新加坡海水淡化項目序幕，自2013年后卻逐漸與凱發無關，因為那些項目出現時，凱發已自身難保，無力參與競爭。

但此前，除了新加坡的兩個項目，凱發在中東、北非等區域也獲得了數個海水淡化項目，而且規模都是創記錄的。

如2009年建成的天津大港新泉海水淡化有限公司，第一期工程設計的海水處理能力為日產10萬噸，是當時中國國內最大的海水淡化廠。

如2014年底正式投運的非洲規模最大的海淡廠——淡水產能為50萬立方米天的阿爾及利亞馬格塔(Magtaa)項目，內配有世界上最大的超濾預處理設施。

因為新生水項目、海水淡化項目的成功，凱發以新加坡為根基向海外發展，膜產品應用于全球400多個地區的1300多個項目，集團員工遍布于亞太地區、中東、非洲和美洲。

大泉海水淡化廠

05決策失誤

海水淡化業原本就是資本密集行業，凱發2000年后的幾年里急速擴張，突然成了全球海水淡化行業的巨人，也因此忽略了這個行業可能面對的風險，過度擴張埋下了債務炸彈。

2000至2010年代初，凱發建設新泉海水淡化廠和大泉水電廠。水是新加坡的戰略資源，海水淡化因此成為凱發的金字招牌。凱發憑著它走向了巔峰，但也因此跌入谷底。

分析凱發集團的財務數據，2008-2017年稅前利潤和凈利潤走勢基本重合，2008年-2010年有明顯上升，但之后幾乎逐年下降，即使在此期間收入波動幅度很大，但并未影響利潤的持續下跌，尤其是2015年以來下跌顯著。

2015年凱發擬出售資產達到上億新元，2017年更是接近15億新元，龐大的資產出售計劃顯示凱發出現財務問題的時間至少應在2015年。

2018年前九個月凱發凈虧高達11億新元，虧損暴增包括了9億1600萬元的價值減損。這筆巨額減損主要來自大泉水廠、電廠的賬面價值，以及早前完成項目的應收賬項。

2013年，投資10億新元的大泉海水淡化廠投產后，新加坡的第四個水龍頭有了每天45萬立方米的淡水生產能力，達到新加坡水需求的25%，這當然是利國利民利企業的好事。

但導致凱發出現巨虧并崩潰的，最直接、最主要的原因，就是大泉海水淡化廠及其配套的電廠項目。

該項目凱發于2011年3月中標，2013年9月竣工并運營。資料顯示，大泉水電廠的造價是10億500萬新元。凱發投標大泉水電廠時，公司已經背負了3億7700萬新元債務。

大泉海水淡化廠本身中標價格極低，僅為0.35新元立方米，而其他競爭對手報價除一家為0.52新元立方米外，均超過1新元立方米。但實際上，第一年的水價是每立方米0.45元，不過，利潤依然非常微薄，或者根本談不上盈利。

凱發的策略是，在項目現場新建一座發電廠，一方面為海水淡化廠供電降低海水淡化用電成本，另一方面對外售電以彌補海水淡化收益的不足，因此發電廠總裝機容量高達411兆瓦。

然而，大泉海水淡化廠2013年9月開始運營后，項目現場的發電廠并未及時與國家電網連接，無法為海水淡化廠供電及對外售電，直至2015年8月才完成電網連接，此期間大泉海水淡化廠產生了高額電費。

發電廠連接國家電網后，雖使發電成本下降，但又遭遇新加坡電力需求疲軟、電價低迷，所發電量未能獲得預期收益，反而拖累整個項目巨額虧損。

事后看這是一個可怕的決策失誤，但在當時這看上去是個很合適的買賣。

2011年至2012年，新加坡本地能源價格飆升，電力批發價突破每兆瓦小時200新元。正處于全盛時期的凱發決定把業務擴展至能源市場。

這也是在大泉水廠正式動工后僅半年內，凱發便宣布建造一座發電能力411兆瓦的發電廠的原因。

要知道，大泉水廠所需要的能源只有40兆瓦左右，額外電力要賣到政府電網的。林愛蓮打的算盤是，以低于成本的廉價賣水給PUB，然后用售電盈利來補貼水廠的虧損。事實證明，這算盤打錯了。因為她沒有算到政府會變卦。

新加坡政府謀劃電力市場開放已久。三個大的發電廠于2008年左右都賣給馬來西亞、日本、中國企業，而且允許它們自由訂價，外國公司自以為撿到大便宜。誰知道新加坡之后開放電力市場，增加競爭，這些公司也是個個啞巴吃黃蓮，有苦說不出。

但新加坡政府也沒料到，這個電價政策也毀滅了一個本國公司。

誠然，凱發創始人林愛蓮領導的管理層有無可推卸的責任，我們盡可以指責她脫離水處理的核心業務，轉向發電業務的決定是一個錯誤。因為即使水務業務會大量使用電力，也沒必要承擔整座發電廠的風險，在早些時候就該出售部分權益以減少公司的風險。不只如此，她在簽訂高價天然氣供應合同時，卻沒有安排相應的機制來保護公司回避電價下跌的影響。她很有可能被發電的巨額潛在利潤蒙蔽，因為當她決定進軍發電業務的2012年，批發電價是每百萬瓦時200新元。也是基于同一個原因，她甚至準備虧本經營海水淡化業務。

批發電價的崩潰是凱發失敗的最重要原因。從已經確定的信息判斷，電價的崩潰是能源市場管理局賦予其他發電商的差價合約的直接結果。為了換取發電商支持向另一個國家項目液化天然氣供應碼頭簽訂天然氣長期購買合同，導致發電商迅速擴大產能，引發電價暴跌。因此，有人認為，這不是一個自由市場的自律調整，而是外部政策干預的結果。也有人為凱發叫屈：這不是一個典型的商業失敗案例。

但凱發內部管控失位、決策集中于少數有利益沖突和存在情感關系的個人手中，以及疏于風險管理，是其失敗的內因。

另外，盡管凱發是到了2017年才出現虧損，但早在2009年已經出現負營運現金流。根據凱發解釋，公司在任何項目的建造期間，必須投入大筆資金。如果凱發同時也擁有那些項目，負現金流會更高。當這些項目開始營運，或凱發賣掉這些項目，就能為公司帶來盈利。可是，這也凸顯了另一個問題。萬一有些項目經營不順或遲遲無法脫售，很可能就拖垮了整家公司。

凱發的失敗已經無可挽回，它冒然跨界能源領域、低價競標水務項目、舉債過多擴張太快，也是事實。也就是從這個角度看，凱發和一些中國同行跌到了同樣的坑里。

2013年9月18日，李顯龍總理在凱發集團主席兼總裁林愛蓮的陪同下，參觀大泉海水淡化廠。

06不是國企，沒有救生圈

對新加坡來說，凱發經營的業務以及持有的資產固然具有重要的戰略意義，但凱發作為一家企業，就談不上什么戰略意義了。

換句話說，新加坡可以失去凱發，但不能失去大泉水、電廠。只要這個廠能夠為新加坡提供淡化水，經營方是誰似乎并不那么重要。所以，在整個凱發慢慢崩塌的過程中，新加坡政府方面的關注點都主要在大泉水、電廠身上，而非凱發本身。

一些投資者以為海水淡化廠是國家戰略資產，新加坡政府或政府投資公司拯救凱發，責無旁貸。但從政府的角度而言，任何的投資都有風險，而企業也會出現財務困難以及債務違約問題。新加坡政府不會介入凱發的債務重組，更不能動用納稅人的錢拯救一家商業機構。政府的首要“戰略目標”是確保供水不會受到影響。

凱發沒有救生圈，因為它不像翱蘭國際那樣，隸屬于淡馬錫。

美國做空公司渾水在2012年底襲擊新加坡一家公司——翱蘭國際（Olam），但最終無功而返，便是低估了翱蘭國際對淡馬錫控股的戰略意義。

凱發擁有號稱“亞洲最大的海水淡化廠”，面對厄運的時候，它還是缺乏一個像淡馬錫控股那樣的積極且財力雄厚的戰略投資者。

淡馬錫控股是新加坡政府全資擁有的投資公司，它在公司法令下注冊，強調以商業方式管理政府的投資與資產。

政府不出手，也有充足理由：凱發是私人企業，如果政府出手，會有道德風險的疑慮。這會變相鼓勵其他同樣在具有戰略意義行業的公司，為了承擔高風險，可以不必理會后果。而且，政府并未直接持有凱發任何股權。政府若以納稅人的錢出手相救，對那些沒有投資凱發的納稅人而言，是否公平？——中國地產公司恒大2024年清盤也經歷了類似的情形。

李顯龍曾是座上賓

07新加坡政府“零元購”？

2019年，凱發事件最沸沸揚揚的時候，PUB表示，若凱發無法在期限內解決大泉水電廠的違約問題，當局將只接管水廠的部分，而且是零元收購。此事引起市場議論紛紛，尤其是水廠的估值為何是負值。

根據PUB文件，收購大泉海水淡化廠的價格將根據購水協議，由獨立估價師評估。目前水廠的估值為負值。換言之，完成收購后，政府不僅不付費，大泉水電廠還必須對公用事業局作出賠償呢。

當局寬宏大量，表示愿意以零元收購水廠，無須大泉水電廠支付任何賠償。

水廠出現負值，可能是因為水廠已經面臨營運問題，或其中涉及罰款，而這筆債務已經超過資產價值。

而且水廠已經投入營運五年，廠內的膜組都必須更換了。

按照當初凱發提出水廠和電廠聯合經營的模式，電廠的價值是更高的。

林愛蓮提交給新加坡高等法院的一份宣誓書指出，電力成本是水廠最大的成本，根據水電廠的商業模式，電廠應該是賺錢的，而且能為水廠節省成本。隨著近年電力市場開放，電廠蒙受虧損。

大泉水電廠也指出，水廠過去虧錢，估計未來幾年也將持續虧錢。

大泉水電廠當時欠馬來亞銀行5億多新元，馬來亞銀行是大泉水電廠的唯一有抵押債權人。

所以，PUB接管水廠，事實上也是虧錢的。

此前市場不知道原來PUB也是大泉水電廠的債權人。也正是由于大泉水電廠的種種糾葛，外部投資者對重組凱發疑慮重重，過程很熱鬧，到最后都是無功而返。

2019年5月18日，PUB宣布：“為了保障新加坡水供安全，作為國家水務管理機構的公用事業局在終止大泉水廠的購水協定后，于18日接管大泉的海水淡化廠。”

PUB在2011年與大泉水電廠簽署25年的購水協議，由大泉水電廠每天提供多達7000萬加侖的淡化水。可是大泉水電廠從2017年開始便無法履行條款。根據合同，如果違約，PUB有權接管水廠。

當然這件事上，吊詭的是，凱發握有新加坡“四大水喉”之一的戰略資產，不僅無法保證自己的生存，反而使它陷入資產重組的困境。

2017年，凱發便開始為大泉水電廠尋找買家，以減輕集團的虧損及債務負擔。但由于大泉水電廠是戰略資產，潛在買方必須先獲得PUB的資格預審，才可進行深入的談判。最終，只有兩家獲得資格預審，而出價的只有一家，并且遠低于凱發的估價。

來自阿拉伯聯合酋長國的公用事業集團Utico，曾向凱發提出了4億元注資條款書草案，并希望能與凱發達成協議，但是PUB拒絕了Utico要求當局延期接管大泉水廠的要求。

新加坡政府承擔了大泉水電廠海水淡化設施的運營后，同一年，發電廠部分，被以馬來亞銀行為首的債權人接管。

2022年，馬來西亞富商楊肅斌和其家族控制的楊忠禮電力國際公司，以 2.7 億新元收購大泉發電廠在新加坡的396兆瓦聯合循環燃氣輪機發電廠。

楊忠禮電力總裁楊肅宏表示，大泉發電廠的聯合循環發電站，擴充了集團在新加坡現有的發電資產，在集團的公用事業業務組合中，能創造出顯著協同效應。

他說，大泉發電廠是新加坡發電網絡中技術最先進的資產之一，這是收購具有良好運營記錄的結構良好、運營資產的絕佳機會，使楊忠禮集團能夠鞏固新加坡的發電能力。

已于2020年進入司法接管的凱發，已經不能再對這件事有什么表示。

與此同時，新加坡第五座海水淡化廠投運，這個裕廊島海水淡化廠依然是PUB與私人企業在DBOO計劃下開展的項目，由大士能源（Tuas Power）和新科工程（ST Engineering）合組的財團負責營運，為期25年。

2019年5月18日，新加坡公用事業局（PUB）正式接管凱發的大泉海水淡化廠。

08欠下散戶9億新元

凱發在新加坡的多個項目，都是公共私營合作制項目。因此，凱發在許多投資者眼里，是個不畏風雨的金字招牌。

凱發作為曾經讓新加坡引以為傲的本土品牌，最終卻成為投資者心中的痛。投資者蒙受的損失，也成為林愛蓮及其管理團隊被指控犯罪的重要原因。

凱發股票停牌后，公司進入法院監督的債務與業務重組程序，引起市場震撼。凱發欠下3萬4000名散戶投資者高達9億新元的債務。根據凱發早前宣布的重組計劃，這些投資者最終可能只能拿回一成的本金。凱發被清盤后，最終這些投資者拿回了多少，尚不得而知。

根據凱發給出的信息，在集團所有資產當中，大泉水電廠是價值最高的資產。該廠的賬面價值大約是13億新元。

中標時已經負債的凱發，為了籌集資金建大泉水電廠，發行了規模4億新元的優先股以及4億7500萬新元的永久證券，供大眾認購。其后，凱發為了贖回上述4億7500萬新元的永久證券，再發行了另一批規模5億新元的永久證券。這就是凱發欠下散戶投資者9億新元的由來。

2019年3月，凱發的永久證券與優先股持有人發起請愿，希望政府介入，以免他們的退休儲蓄付諸流水。

當時，超過300名投資者聚集在新加坡芳林公園“演說角落”抗議，對凱發給予的賠償表達不滿。根據凱發最初的協議安排，永久證券和優先股持有人可得到約3%的現金和公司股本擴大之后的7.7%股權。修改后的協議為，若有索賠沒有全部實現，現金有可能增加至7.5%。一些散戶表示：“我們不是乞丐，3%的現金賠償對我們是一種羞辱。”

請愿者說，若接受凱發的重組計劃，損失高達九成；如果反對，則所有投資歸零。面對這進退兩難的情況，只好向政府求助。

他們指出，大泉水電廠屬于國家戰略資產，不應該讓該廠落入外國財團手中。請愿者甚至希望政府出手收購大泉水電廠。

但這只是散戶們的一廂情愿，政府不太可能冒風險挽救一家私企，不是不能，是不為，理由前面已經講過，因為怕給其他企業樹立一個壞榜樣。

有意思的是，新加坡淡馬錫也被扯進凱發事件中。因為有散戶稱，銀行職員讓他們買凱發證券時說淡馬錫也投了。

看到自己的招牌被扯入凱發事件，淡馬錫趕快澄清：在二十世紀初期投資凱發，是因為淡馬錫有一項扶持本地中小企業的計劃。扶持對象都是一些從事有潛力行業的公司，例如水資源技術。達成投資目的后，淡馬錫已退出這項投資，而且這是在2006年以前，就如報道所指出，那是在凱發于2011年和2016年發售優先股和永久證券之前。

自2006年起，淡馬錫和旗下的海麗凱資本管理公司都不再投資凱發。

雖然都和凱發扯上關系，但淡馬錫、環境及水源部、能源市場管理局都先后跳出來劃清界線：凱發是一家民企，不是國企。

李顯龍總理在2013年還親自為大泉海水淡化廠主持開幕，但這些官方“背書”都改變不了凱發是一家民企的身份。

在賠償方面，散戶們排在最后，因此大多是分文不得。盡管受影響的投資者很多，但是債務重組的虛虛實實并非一般投資者所能掌握。債務重組拖得越久，公司消耗的重組開支越大，起死回生的機會越渺茫，而虛假的希望令投資者的傷口越難愈合。

2020年，在凱發被司法管理前，新加坡商業事務局、新加坡金融管理局，以及會計與企業管制局發文宣布，正聯手調查凱發集團、現任和前任董事會成員，懷疑他們涉嫌虛假與誤導的陳述、違反信息披露規定，以及沒遵循會計標準。這引來散戶歡呼，說這是“遲來的正義”。很快，這家公司就被司法管理，并走向清盤。

走到這一步，沒有哪家公司會死得光彩照人。

2019年3月，投資者聚集在新加坡芳林公園“演說角落”抗議

良心何在？

2019年4月，新加坡環境及水源部長馬善高在國會上說，政府不可能用納稅人的錢來拯救凱發投資者。

09員工關于林愛蓮的私人記憶

林愛蓮隨著年齡變化，行事風格是有變化的。但不管怎么說，她是一個特別會識人、用人的老板。

尤其是在創業早期，她很會識別、看中有能力的人，也愿意相信這個人，給這個人足夠大的舞臺，實時給予激勵或者扶持。這是很多員工對她的最初印象。

林愛蓮特別會鼓舞人，她經常說的一句話是：“有句中文，唯有持之以恒，方能生生不息。”她傳遞的價值觀就是：腳踏實地，堅持不懈，我們才能夠做一個百年企業。

在這種激勵下，中國團隊跟新加坡團隊配合得非常好，投資談判、簽約、做工程、運營，每個環節都銜接得特別好，資金到位特別快，實實在在做了幾十個項目。

林愛蓮作為董事長，是幾千人公司里面的最高層了，但是她能夠穿越層級，理解下面的人，也能夠看到和認可員工做的事情，而且特別及時地給員工升職加薪，這都讓員工們感到安心。

媒體報道，更多是說林愛蓮的人生非常傳奇，非常有智慧，她有堅韌不拔的鋼鐵般的意志和信念，這些都是媒體的刻畫。

跟她接觸比較多的員工則覺得她特別幽默，經常是正開著會，她就會講一些有趣的事情。

她中文和英文都很流利，所以在跟中國管理層開會時，通常會用中文，她對中文的理解會讓人覺得很可愛。

比如說開會時，說到人員架構、人事紛爭什么的，她就會說：“我知道為什么中國人叫HR為人事部，因為人事部經常要做一些不是人做的事。”

她會很嚴厲地罵人，但是也會很放松地制造一些笑料，這是一種特別的狀態。

另外，林愛蓮喜歡畫畫和攝影。

在用白板講一些事情的時候，她經常會畫很多的圖文，非常形象，比如涉及到一些設備，她就會畫螺釘螺母，畫得很形象。

她還愛攝影，在辦公室里面掛的很多都是她自己拍攝的照片。

起初那些年，員工們感覺她非常非常外向，熱愛接受新生事物，也在不斷地去創新，比如嘗試膜在其他一些領域的應用——當然多數都失敗了，但她愿意去嘗試。

作為企業家來說，她的作風，相對來說還是比較謹慎的，她會充分評估風險以及投入和產出。

也許是隨著年齡的增長，她不太愿意去創新了，做事情也不那么激進了，勇氣和精力有所變化，呈現出收縮狀態，這也會反映到她對整個公司的決策上面去。

但她的領導力有目共睹，不管是她最輝煌的時候，還是走下坡路的時候，集團只要跟她有接觸的人，都會感受到她的個人魅力，都會很佩服她，會愿意按照她說的方式去做。她的公司里有很多來自牛津、耶魯大學的高材生，這些人都愿意聽從她的指令，各司其職地把公司做大。

中國員工說：我們不知道總部發生了什么，但是在中國這邊，我們看到的所有的東西都是規規矩矩的，不管是管理體系的搭建，制度流程的完善，員工的成長，以及法律和風控，包括合規性，都非常國際化，非常正規。

這也是總部在清算后一些投資人敢來收購的原因：凱發是透明的，非常干凈，不存在什么貓膩。沒有兩本賬，也沒有亂七八糟的利益輸送。

總部那邊的問題，比如說有一些信息不披露，或者披露不符合規范，中國區員工表示不太了解。他們說，也許在后期，因為負債太高，現金流跟不上，又急于融資，做了一些誤導。

在司法接管、清算的消息傳來之后，中國員工心情也很復雜：自己很努力地服務了十幾年的一個公司，突然之間就易主了，失落是難免的。

另外也感慨：打江山時是很團結的，但是坐江山時反而有問題了。當時說在中國不投資了，大家把現有項目維護好。再想去做融資的時候，突然發現公司居然有很多派系。以前沒有這些派系，大家都在干活。突然閑下來了以后，派系就出現了。這樣的爭斗其實就是一種沒有價值的內耗。這種內耗就容易出事。

在這樣的時刻，縱觀林愛蓮創業的過程，以及曾經的意氣風發，也讓人感嘆：春風若有憐花意，可否許我再少年？

10凱發在中國

據凱發中國的李女士介紹，她是2006年加入凱發中國的，從法務經理做起，一直到中國區CEO，見證了凱發的最高峰時刻，以及在中國的快速發展。

她進來凱發中國之初，凱發主要集中在中國進行污水、自來水、海水淡化的工程項目的投資、建設和運營，投資模式多為BOTTOTBOO，從2003年至2009年，凱發中國團隊快速做了三、四十個水務投資項目。

2010年開始水務項目投資收緊，2013年更是分界點，凱發中標了新加坡水電聯產項目之后，中國這邊就停止投資。2014年之后開始操作賣項目，之前辛辛苦苦收來的或者是建成的項目，打包賣給啟迪環境一部分，賣給云南水務一部分。

凱發在中國的水務投資項目，包括海水淡化工程的投資，沒有虧錢的。在賣給啟迪和云南水務之前，凱發也對中國資產做過兩次基金運作。先是在新加坡做過一個HWT基金，裝進去十幾個項目做了一段時間，最后又拆掉。后來又跟日方Galaxy做過項目融資，各占50%股份，又把這些項目打包做過一輪。這兩次，凱發始終沒有放棄項目的所有權，賣給啟迪和云南水務則是放棄權屬。賣完項目以后，凱發在中國的業務處于緩慢進展狀態，不再擁有資產，只是去做一些工程項目。

在業界大家也說凱發是一個孵化器，像黃埔軍校。大到投資方向，小到經營管理上面，曾經孵化出很多個業內公司。

比如說它請了一個CEO，這個CEO做兩年以后，就發現了門道，他可能就會帶著一波銷售市場人員和技術人員，自立門戶，成立自己的新公司，把凱發在中國的市場瓜分走一部分。類似情況發生過三、四次。到了2016年、2017年，凱發的市政工程、海水淡化市場、膜的市場都被分走很多，投資這一塊又停止了，所以整體上就開始收縮，緩慢增長，出現滑坡。

中國員工也感到疑惑：在中國差不多有將近三十四五個億的收益，也是挺大的一筆，竟然沒有救了新加坡那邊的項目，那它到底是多大的窟窿？

2013年之前，林愛蓮在中國也做了一些她不擅長的領域，比如說廢油回收，L乳酸項目。當然也都是用膜技術去做分離，切入點相同，但是進入不熟悉的領域，就得突破創新，實踐下來都沒有成功。不過，這些不成功只是買了幾塊地，建了幾個工廠，工廠賣掉也不會虧太多，不是致命性的傷害。

但新加坡大泉水電聯產項目，是一個特別重大的決策失誤，導致整個凱發走向滑鐵盧。一招不慎，滿盤皆輸。而林愛蓮個人的榮辱是跟企業完全綁在一起的。

賣給云南水務的項目后續也頗有戲劇性。

2016年，凱發陷入財務危機之時，正是中國市場上水務收購大躍進時期。前一年在香港上市的云南水務就以1.36億美元收購了凱發持有的Galaxy NewSpring Pte. Ltd.50%股權。并發布公告說，目標公司在中國多個省份經營24個供水、污水處理及再生水廠，總處理量達每天154萬立方米——營運中的水廠處理量已達每天92萬立方米，而將建造或在建水廠的處理量為每天62萬立方米。

再加上之前云南水務已經以1億美元收購了三井物產株式會社的Galaxy NewSpring Pte.Ltd.50%股權，這個Galaxy就成為云南水務附屬公司。

云南水務也未能“商運長久”。

到了2022年，云南水務發布公告稱，公司全資附屬公司凱發新泉公用事業(作為賣方)與買方中廣核環保產業有限公司訂立凱發產權交易合同，據此，凱發新泉公用事業同意出售及買方同意收購凱發污水的100%股權，代價為人民幣9652.3萬元。出售事項完成后，凱發新泉公用事業將不再擁有凱發污水的任何權益。

公告稱，基于公司戰略發展及內部管理的需求，公司決定進行凱發出售事項。董事認為凱發出售事項將緩解集團目前的財務困難，并降低公司的債務水平及資產負債率。

11在中國的尾聲與新生

除了新加坡總部，因為發電項目拖累了整個集團，現金流不暢以外，凱發在海外的資產，包括它本土的獨立海水淡化廠都是在正常運營。

凱發集團進入破產清算之后，凱發中國公司被動接受司法管理人的接管。

高管詢問：我們中國這邊是不是也一樣要清空？

清盤官給的答復是：你們不在清盤中，另有安排。

因為清盤官知道凱發的中國部分是有價值的，可以再賣一些錢回去還債。所以他安撫中國員工，讓大家繼續做業務、做生意，接單什么他都配合。所有的事情，基本上都是支持的，你說你要去投標、出差，你說你還有項目沒有做完，需要配合，他都理解并批準。但是，公司所有的支出，也都會控制一下，要經過他的同意才能支錢出去。

對時任中國區CEO來說，在接管過程中，從2020年到2023年，業務經營管理、對外交流都沒有斷過，雖然相比之前會少了很多，另外對外交流也更多地是從找投資人的角度進行。

凱發在中國的十幾家公司，包括上海的管理公司，均一直保持正常狀態，和總部清算前的節奏一樣在進行著管理和運作。天津大港的海水淡化廠，管理團隊和整個運營維護班組也都在，一直連續運營，到現在已超過15年。

根據新加坡的法律，一些沒有重資產、沒有人員的公司，就會采取清賬、注銷的方式；有業務、有資質、沒有重資產的，采用股權轉讓的方式賣掉；有資產、有運營、有人員的，也是以股權轉讓的方式賣掉。在總部清算的三年期間，基本上國內排名前十的水務公司，還有一些想要進入水務領域的上市公司，一些央企、國企，都有與清盤官洽商過整體或個別收購凱發中國各個公司的事宜。

到目前為止，有幾個投資人，把凱發中國的公司和優良資產，都買走了。凱發在中國積累了將近30年的行業經驗，建立了良好的管理制度體系，都是財富。

其中凱發中國的四個公司：上海的管理公司、天津大港公司、揚州的膜加工制造廠、葫蘆島一個公司，是被同一個投資人買走，現在屬于隸潤集團，依然是海水淡化領域領導品牌，主營海淡運營，海淡工程承接，膜產品銷售。在這個基礎上也會做新的拓展，如濃鹽水的綜合利用，即海水淡化下游細分領域的產品研發。

2005年，著名的天津大港海水淡化項目奠基

12國際化經驗和教訓

凱發在中國的發展，對現在中國想要出海的行業企業有借鑒意義。

1989年凱發在新加坡成立，林愛蓮覺得中國市場比較大，于是1994年就進入中國市場。凱發是最早一批將膜技術帶入中國的外國企業之一。今時今日，這一塊技術已經非常成熟，且是卷無可卷的狀態，但是在上世紀九十年代是它是非常先進的。

另外，做BOT/TOT/BOO水務投資項目，凱發也是比較早把公私合營理念、新的融資模式帶進來的公司之一。對凱發而言，最初因為競爭少，也賺了不少錢，所以很快發展起來。

那時，來自中國的收益占到整個集團公司的一大半之上。

中國公司的“復制”能力很強，三五年之后，大家都會做了，凱發的利潤也就攤薄了。表現在總部的報表上，中國部分的營收對整個集團公司的貢獻越來越少，最后可能只有20%、10%。

由此，對中國公司來說，也有如下經驗教訓可以學習：

一、你決定帶什么東西出海？走向海外的產品、技術或服務的定位非常重要，若是稀缺的東西，具有壟斷地位，則能獲利；如能帶去投資，恰好該國家缺資金，那也能撬動資源并獲得利潤。

二、充分了解當地的政策法規。無論做貿易還是做投資，你都需要知道當地對于外國公司的鼓勵類的、限制類的、政策類的東西，它有哪些規定你是必須遵守的，這些強制性的規范，如果你不遵守，可能會帶來怎么樣的責任，是罰款還是一些刑責。國外市場政策法規的穩定性，這對出海來說是很重要的，如果是一個不穩定的、朝令夕改的市場，或者是地區政治局勢不穩定，可能也會有很大的風險，去了就血本無歸。

三、資源和人才的本土化。出海的公司盡可能多使用當地人才，能夠提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感，避免因文化差異造成的經營管理上的損失，同時降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。

四、出海項目落地執行時的交底會尤為重要。在項目當地的執行人需要和前期做商務的團隊做詳細全面的對接交底。要讓當地執行人非常清楚地知道項目前期介入時談了什么條件，承諾了什么義務，否則在具體落地項目時就會脫節、違約，與當地政府和項目業主產生爭議，變成虎頭蛇尾或引發國際仲裁，最終導致項目無法善終。

五、公司業務或項目的擴張速度不能太快，攤子不能鋪得太大，賽道不能開得太多，特別是在自己不熟悉的領域。很多企業做大了以后都會有類似的問題。過去的德勤系，本來公司是做農副產品的，賣西紅柿等，到最后就鋪開了，做了化工行業等，做太多，現金流攏不過來，直接就分崩離析；最近的樂視、恒大都是異曲同工。當然除了鋪得太大，賽道太多，在自己不熟悉的領域迅速擴張以外，可能還有一個點，就是恒大有一些政治的關系，也有一些老板的私心，導致企業無法持續。

許多失敗了的公司，若最后能夠至少給后來者一些啟迪，那么它的失敗就沒那么愚蠢。從這個意義來看，凱發的失敗也算一種羽化。

編輯： 李丹