無論何時，創業作為一個閃閃發光的詞，背后都承載著自由、夢想與希冀。但最近幾年，裁員成為人們頭頂的懸梁刀，創業的人心態似乎也不同于以往。

C和D是兩位創業者，他們的創業經歷有相似也有不同，聽聽他們的故事，或許可以更了解當下的創業者們的想法。

最近幾年，在環保行業，創業已經不再熱詞，裁員才是。但為了追求自由、實現夢想、改變生活，依然有很多人走在創業的路上。

不同于以往雄心勃勃、自由而騷動的情緒，創業者們更加務實、沉靜。雖然外部條件不太樂觀，他們依然充滿信心，因為歷經淬煉，真正明白了自己的優勢所在和創業目標。

我們來看看兩個真實創業故事。

故事1：拿項目就像拼刺刀

C 男，40歲出頭，從業20年；二次創業，創立第二家公司5年。

C說，生意難做，還在打基礎，剛剛過去的2023年并不比上一年強。但他的公司下半年營收相對比較大，比上半年好。

創業路上主要問題有二。

一是跟政府對接的項目，回款很難。

政府沒錢，你跟城投董事長關系再好，就是拜把子的哥們又有何用？他們自己還在東挪西借。

圈里不少公司遇到“回款難”問題，C說，這是結構性的。有一家上游同行欠他的錢，別人又欠這同行的錢?！坝袃蓚€跟我對接的企業，岌岌可危，都在瀕臨破產倒閉的邊緣?！盋說，一邊發出兔死狐悲物傷其類的嘆息。

二是發展趨勢問題。

就像一輛本來在疾馳的列車，速度一降下來，什么事情都可能發生，原來覺得容易的事，突然發現怎么那么難。這也是一個普遍性問題。

比如有一個院校的設計院前幾年開始做總包，但沒有總包的施工經驗，整個管控，包括設備、施工的質量，跟甲方業主關系、商務的對接，牽涉到幾十個廠家，它就玩不轉了。每一個廠家都有問題，就只能熬到一個節點上，等質保期過了，打官司訴訟。

當整個行業面臨這樣的趨勢，就沒法談個人感情。

這種狀況下，更不要說做什么項目投資了。民企，根本就不要考慮去做投資。

有的公司，設想得挺好，包括對時間延后性也有心理預期。但兩年三年過去看，行業還是這么個德行，整個項目盤子還沒有收尾……一個月可以熬一熬，兩個月可以熬，一年的話，那之前算出來的利潤，就什么都沒有了，更不要說兩年三年。而且公司里還有一幫人，人吃馬喂，資金鏈一下子就斷了。

但也不是毫無希望。

C認為污水方面，小民企的空間更小了，他的生意是偏固廢領域的。他早幾年就認為：一部分環保工程要被裝備化代替。對創業者來說，做工程弊端很多，裝備不能說沒有問題，但是逐步去迭代去優化，在項目基礎上去改善缺陷，三年兩年咬牙切齒堅持下來之后，標準化的東西就會出來。

他的環保裝備主要是用來處理有機固廢，對污泥的處理處置已經論證得非常成熟，團隊人不太多，主要服務幾個重點項目。

除了處理污泥和餐廚垃圾，C的設備還能用于農業、畜業垃圾的處理，終端出路是做有機肥，主要以羊糞雞糞豬糞牛糞等糞便為主。

C的公司在牧場方面還發現了一個特別具體的商機：用環保設備幫大牧場干化牛糞做墊料。現在牧業發展得不錯，大公司牧場動輒上萬頭奶牛，是有實實在在需求的客戶。

C說：“有的公司能講故事，但是像我們只能是一個項目、一個項目，拼刺刀拼下來。”

幾年下來，終于找到了自己的生存之道。

C覺得：堅持在行業里面做，總會有機會，關鍵是你要靠譜。遇到貴人也好，遇到項目也好，最重要的還是你自己在行業里面的長期積累，還有你的團隊、技術、產品。

他始終覺得所在的細分領域能培養上2~3家上市公司。做事情比以前難，但認真做事的人能看得見希望。

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C的故事告訴我們，創業，你需要非常了解你在做什么，對技術和市場一定要了然于胸，才能見別人所未見，發現真正的商機。也許細分市場規模沒有那么大，但對一個環保公司來說也足夠了。C對創業的理解，包括他對業務和客戶細致入微的理解是一個生動的例子。對環保創業公司來說，只要你真正地幫客戶解決了問題，環境服務的價值就能體現出來，你就也有了存在的價值和繼續生存、發展的希望。因為，任何真正成功的人生，都是為他人創造價值的人生；任何真正成功的企業，都是為客戶創造價值的企業。如果一個朋友不能為我們帶來任何正面的反饋，交往就無法維持；如果一個企業的產品，不值客戶支付的價錢，客戶就會流失，企業就會關門。我們的人生通過不斷與他人進行雙贏的價值交換，達到壯大自己和發展自己的目的；整個社會通過這樣的交換，實現了繁榮和進步。

故事2：創業7年時負債3000萬

D 女，40歲，從業15年，創業8年。

2016年，D離開上一家公司，并接手了一個朋友的環保工程公司，開始了創業之路。

D起步的業務主要有三個方面，充分體現了小公司差異化競爭的思路：

（1）聚焦在一些其他環保公司不太會去的、發展較晚的地方，如東北，內蒙，四川西部的藏區。也做一些高附加值的工業水站的工程和運維，如一些醫院和工廠的小型污水站；

（2）抓住環保督察帶來的一些機遇，做一些使用一體化設備的應急治理項目；

（3）D開始創業時，恰逢PPP如火如荼，她帶領團隊抓住機會，也做了一些PPP項目的咨詢工作。

她所做的咨詢不是簡單的PPP兩評一案的商業過程咨詢，或者傳統意義上的科研設計類咨詢。D的強項是運作項目，但是沒有強大的資本，所以就幫一些新進入環保行業的企業，以他們的身份去運作PPP項目，由這些企業投資，D的公司分包其中一部分工程。一般2萬噸的污水處理廠有兩個億左右的投資，能夠分包出來幾千萬的合同額。

（4）另外D以自有資金做了一些小的BOT項目投資——當然這都是2018年之前的事情了，每年能穩定地獲得一些現金流，支撐著她的公司在疫情三年中生存下來。

在2017、2018年的時候，D的公司合同額一年就有兩個億，營收大概在7,000萬，凈利潤大概有1000多萬。

有一個大公司當時想收購D的公司，談了之后，D沒有答應。現在說起來，她覺得后悔，認為那時對自己認識不足，對風險預估也不夠。

他們團隊自己估價蠻高的，差不多4000萬，想直接賣一部分股權，團隊還繼續做這個公司，大公司不是這么想的，說只給一部分錢，大概1000多萬，但是每年給D的公司輸送6個多億的合同額。當時D和團隊不理解，就沒有答應。事后想想，她認為大家沒有往更長遠的方向去看。

一直到2018年，D的公司都發展得蠻好，但是2019年左右，發生了很大的變化。

首先是PPP的國家政策導向變了，D所服務的幾個大客戶業務收縮，都不再投資。很快，大客戶自身難保，資金鏈斷裂或者是違約。

D的公司還和一家大客戶產生合同糾紛，雙方打起了官司，雖然最后D的公司勝訴、和解，但也折騰了大半年。

本來發展得很好的公司就這樣突然走上了下坡路，雪上加霜的是政府的違約。

比如，北方某省有一個比較大的工業園區，原定由政府和D的公司合資，共同做一個零排放項目。

政府的支付能力還可以，稅收當時蠻不錯，D的政府資源也很好，公司通過正規的招標進入，投了五六千萬，拿到了五年的運營權，因為是零排放，一年的運營費大概就有3000多萬，這是一個收益率很好的項目。

但是后來政府違約，項目沒有了，工業園區把不達標的水就直接引到旁邊的一個市政污水處理廠里勾兌、排放。這是違法的，但是它就這么做了。在其他省份，也有一兩個類似的項目違約。

D的公司就這樣被拉到谷底。因為之前的那些小型業務畢竟支撐不了一個有三四十人規模的公司。

而且剛開始創業的D和團隊，都是業務高手，但在管理方面有些生疏，團隊工資也高，管理費一年一睜眼就要1,000萬。

D當時還有一個地產客戶，這個客戶建設工業園區，每一個園區配套一個污水站，一個合同一兩千萬，D做了三個項目，有40%的利潤。

但是地產公司給D支付的都是商業承兌，不是銀行承兌，直到現在，賬上還趴著200多萬的商業承兌。

最艱難的時候，D的公司背了大概兩三千萬的債務。自己公司欠別人的，與此同時政府也欠D的。整個2019年到2020年，D的公司就面臨著各種的打官司、各種的違約。正好又趕上疫情，D覺得這樣不能持續。她認識到她和團隊的市場開拓能力強，但是不善于做經營管理，包括工程項目最初的利潤都很好，但在管理過程中被吃掉了。

為了生存，公司開始業務轉型，砍掉一些項目，遣散大部分人員，留下來幾個還在收費的BOT項目，以及一些已經建好并在做運維的工業污水站。

D的團隊強項就是項目運作，有頭部企業資源和各種工藝包方面的經驗，現在就主攻這方面的業務，他們稱之為“市場增量”。

主要模式是跟頭部企業合作，這些企業每年有新建、擴建項目，D的公司就幫助它們搞好項目策劃、保證投資收益、優選總包方和供貨商，保證各方都有合適的利潤。

創業幾年，一度負債3,000萬，但D的公司現在已經基本還完欠款。她說，挺感謝這些年豐富多彩的人生經歷。“最苦的時候就是咬牙扛過來了，沒法跟人說，說了別人也不會理解?！?/span>

她認為，吃過的苦都是值得的，不然你永遠不會成長，只會去抱怨別人。以前打工的時候會說老板怎么都不給機會，現在回頭看，當你自己坐上那個位置，就開始理解以前領導們、老板們的做法。

業務聚焦以后，現在每年有大概三四千萬的營收，有不錯的利潤，因為沒有太多的硬支出，主要是人工成本。

D認為現在的業務模式仍是夾縫求生。

她不停篩選整個環保工藝流程上的各種工藝包，她所使用的產品一定是最優的，如污泥處理，脫水機用到板框、疊螺，包括一些新進品牌，她都能跟做得最好的一兩家合作。

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行業里的困難已經是老生常談，大家都在優化自己的選擇，做事情更精細，真正懂行的人能夠找到機會。行業里有所謂的“對縫大銷售”，什么都能做，污水廠都可以全部做下來，但是沒有自己的實體，核心優勢就是做資源整合，這也是一種生存之道。但D有自己的公司，幾年起伏，發現了自己和團隊的真正價值：有各種行業資源，熟悉工藝流程，知道怎樣優化，怎樣提供設備，找誰來服務，能進一步優化客戶投資項目的成本、效率，組合出最優選擇。核心問題永遠是你能為你的客戶做什么。只要有人需要你的產品和服務，你就能活下去；越多的人需要，創業就越可能成功。D的經歷說明，不要好高騖遠。第一件事就是確保今天能生存下來，然后生存一個月，接下來一個季度，然后全年，然后擔心來年的事情。

做不來恐龍，做螞蟻就好

從C和D的身上可以看出，他們都是注重細節、埋頭做事的人，這是他們取得一些勝利的原因。

許多成功的環保創業者，都對行業的技術和生意具有巨大的興趣和深刻的理解，他們往往都是沉浸在這個領域的細節之中的人。對于那些只想“撈一把”的人，細節看起來太瑣碎了，很難令他們產生興趣，或者感到興奮。這個時代不再適合“撈一把”。

舊事物衰敗的時候，就是新事物崛起的良機。對于那些注定要發生的變革，宏觀經濟不景氣也許正是機會。政府、工業客戶因為手頭拮據，需要更便宜的商品、服務，比如以前要做一個預算很大的工程，現在也許只需要一個裝配式污水處理廠，以前牧場有錢購買昂貴的墊料，現在希望有公司能幫他們干化牛糞做墊料，因為這樣比較省錢。

一般來說，創業公司的產品、服務，總是比大公司的產品、服務更便宜。所以從這個角度看，在艱難時期，小的創業公司其實比大公司更容易活下來。

更重要的是，小企業更加貼近客戶，創新鏈更短更迅速，服務也更體貼，在技術和輕資產服務領域，大公司反而在一定規模后進入熵增，而其地盤會被小企業一定程度的蠶食。

所以，某些預測說未來行業集中度提高，其實也只是適合重資產類的整合，而且即便這一點也是由于當下地方政府做大平臺的訴求，存在未知數。所以，就像隕石能夠滅絕恐龍，但不能滅絕螞蟻一樣，體型和能量消耗是決定一個物種在大滅絕事件時能否生存的重要因素。

6600萬年前的隕石并不是一瞬間毀滅了所有恐龍，在大滅絕事件發生48小時后，隕石帶來的直接影響已經減緩，但是間接地，地球迎來長達約兩年的全球降溫等一系列問題。很多恐龍不是直接被隕石殺死，而是死在了隕石帶來的連鎖反應。

而螞蟻體型非常小，本身所需要的能量不是特別多，對食物也并不怎么挑剔，加上繁殖快，即使在食物匱乏的時候也可以繁衍下去。同樣的，像蒼蠅、蚊子、蟑螂等昆蟲，也一樣因為自身的這一優勢成功延續下去。實際上，無論哪一次大滅絕事件，昆蟲都挺了過來。這也同樣說明，越是在一個生態系統占據主導的動物，越有可能受到一次大滅絕事件的最深重打擊。

這幾年行業里發生的事情也說明了這一點。

從C和D的創業故事也可以看出，環保行業現在已經從原來提前謀劃的、從上而下的、資源驅動的模式，逐漸轉向創新驅動的、無法準確預知的、自下而上的、光腳草根王八拳的模式。

重要的是，商業社會相對公平，只要你把一件事情做到位，大概就能活下來，而且活得不錯。環保產業也許少了很多大買賣，但多了很多細水長流。

編輯： 李丹