為水“編織”管理？中國水務如何用大運營體系構建一張智慧水網

時間：2025-10-23 09:36

來源：中國水網

作者：趙怡茗整理

當前水務行業正處于規模化擴張與精細化管理的轉型關鍵期，頭部企業普遍面臨項目投資大、周期長、跨主體協同難的管理痛點，同時集團化發展帶來的多層級管控、標準不統一等問題也日益凸顯，傳統管理模式已難以適配高質量發展需求。

在此背景下，“2025（第十屆）供水高峰論壇”上，中國水務投資集團有限公司運營部副總經理李默凡系統闡述了構建水務集團大運營管理體系的背景、核心框架與落地實踐。他指出，面對項目管理的復雜性與集團化管控的挑戰，中國水務投資集團有限公司（以下簡稱“中國水務”）旨在通過一套系統性的方法論，實現全集團步調一致、整體提升的高質量發展。

李默凡

01. 背景與動因：為何構建“大運營”管理體系

李默凡指出，構建大運營管理體系主要源于項目公司與集團總部兩個層面的管理挑戰。

從項目公司角度看，水務項目普遍具有投資金額大（動輒數億至數十億元）、周期長（投資半年至一年、建設一至兩年、運營可達數十年）、接口方多（需對接政府、設計、施工、供應商、用戶等多方主體）以及獨一性強（水質、場地、規模等因素各異導致管理難以簡單復制）等特點，項目管理復雜度和投入要求極高。

從集團總部角度看，隨著企業規模擴張，管控難度同步增大。具體表現為：管理企業數量突破200家，管控層級延伸至第五級，導致條線化管理穿透力減弱，管理動作易變形；業務環節涵蓋投資、建設、運營，且往復出現；各企業管理思路和水平千差萬別，發展參差不齊，形成“千人千樣”的局面，集團化統一管控面臨巨大挑戰。

面對這些系統性管理難題，中國水務深刻認識到，必須從體系層面進行根本性變革。正因如此，中國水務決定構建以全周期標準化為核心的大運營管理體系。其核心思路是：萃取頭部企業和第一梯隊的優秀管理經驗與成果，形成標準化范本，在全集團推廣運用，帶動后續梯隊步調一致、整體提升，從而實現從“分散個性化管理”向“體系化、標準化精益運營”的轉變。

02. 體系藍圖與核心內容：四位一體的“大運營”架構

在明確構建動因的基礎上，李默凡介紹中國水務創新性地提出了"四位一體"的大運營管理體系架構。李默凡介紹，該體系是一個"始于戰略，基于業務、合于財務、終于考核"的邏輯閉環，包含經營層、業務層、協同層和支撐層四個有機組成部分。

經營層作為體系頂層，聚焦戰略引領與績效閉環。該層將戰略目標轉化為年度經營目標，通過全面預算管理（結合業務預算與財務預算）進行過程管控，并設立經營監管體系進行跟蹤。此體系包含主數據與經營指標體系（已梳理超1000個指標，統一名稱、定義和計算公式）和經營分析會議機制。經營分析強調深度歸因，例如，通過分析發現應收賬款增長或毛利率波動等問題，并溯源至水資源費改稅等具體原因，從而制定"一企一策"的解決方案，確保經營目標達成。

在明確的戰略引領下，業務層的標準化建設成為體系落地的關鍵支撐。業務層則致力于實現全周期業務標準化。此層聚焦投資、建設、運營各業務環節的標準化建設。

投資標準化方面，建立統一的投資測算模型，輸入項目基本信息、參數假設，即可自動生成財務報表和核心經營指標，減少人為干預，提升決策科學性。建設標準化方面，推行產品標準化，涵蓋頂層設計、工藝設計、施工、驗收等環節的標準制定，并建立了關鍵單體的建設工期標準，為項目管理提供依據。

運營標準化方面，創新性地實施星級評價體系（一星至五星），針對不同規模和發展階段的項目（如鄉鎮級、城市級、省會標志性項目）設定差異化標準。不僅設定結果指標（如出廠水濁度<0.1NTU，產銷差<12%），更提供《標準化創建指引》，從組織架構、職責、流程、舉措到產出成果，為項目公司提供"怎么做"的方法論。

如果說業務層解決了各條線內部的標準化問題，那么協同層則致力于打通條線之間的壁壘。協同層旨在打通橫向與縱向的業務流程。為解決跨部門、跨層級的協同難題，該體系梳理了全業務周期中需要協同的關鍵節點，并轉化為"全周期計劃節點"。

每個節點配套會議卡片，明確會議目的、牽頭人、參與方、準備材料、決策事項及輸出成果。

例如，從投資到運營共梳理出十余個關鍵會議，如"項目接收啟動會"，并詳細規定了資產接收（合規性資料、生產板塊、營銷板塊、工程情況四大類盤點）等會前準備工作的具體內容，確保流程規范、權責清晰。

03. 落地保障與支撐：機制、組織與數字化

任何優秀的管理體系都需要堅實的支撐保障才能有效運轉。為確保大運營體系的有效運轉和持續優化，中國水務構建了堅實的支撐保障體系。這一支撐層為前述三個層級提供了必要的機制、組織和數字化賦能。

組織與權責保障方面，明確了"總部管總、區域主戰、項目公司主建"的三級定位。總部是"賦能型、專業型、創新型"的戰略指揮中心；區域總部是作戰指揮部，負責承接落地；項目公司是一線作戰單元。集團編制了組織權責手冊，以"窮舉法"明確各類事項（如資產報廢、采購）的發起、審核、審批、備案權限，清晰界定管控邊界。同時，正在推動全集團各級次公司的組織架構標準化工作。

清晰的組織權責需要配套的績效機制才能激發組織活力。績效與激勵體系建立了融合KPI、PPI、BPI的考核機制，并將考核結果與薪酬調整、崗位變動、人才培養等直接掛鉤，形成激勵閉環，確保管理體系的正向運轉。

編輯：趙凡

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