天元慧中華

　　對于博天來說，過去面向高端客戶的策略已不能滿足公司體量規模的增長，其發展進入了瓶頸期，謀求領域和管理上的大突破又成為了博天的選擇：必須根據全球的經濟形勢，尋找新的產業板塊、新的增量市場，重新規劃自身的產業，形成綜合性且更為均衡的產業結構。

　　2013、2014年，博天環境提出五大業務板塊——“天元大中華”，即“博天工程”、“博元裝備”、“博大科技”、“博中資本”、“博華水務”。五大板塊分別從工程服務、裝備制造、區域環境綜合治理、資本整合和新水源業務開發等五大方面，集中呈現水環境綜合治理的矩陣效應。同時，涉足膜材料領域，成立了北京中環膜材料科技有限公司。

　　天元大中華后又升級為天元慧中華，涵蓋規劃設計、設備制造、監測檢測、水務投資運營、智能凈水終端、環境修復等全產業鏈。

　　這五大板塊緊密聯動而又互相獨立。以環境規劃院為龍頭，提供生態環境服務的整體規劃、技術支持和研發;博元設備以替代進口設備為目標，穩步發展一河一策水體微生態工藝包、高端環保裝備和膜產品的制造和銷售業務;博慧科技以打造先進的監測設備研發制造能力、一站式監測、檢測服務及數據研究分析能力為基礎，提供智慧環境綜合服務;博中投資以產融結合為手段，加快水環境關聯產業的資源整合;博華水務積極發展流域治理、城市供排水一體化和園區集中治理等優勢水務投資運營業務。

　　按照理想形態，如此業務布局的合理均衡，能夠帶來較強的抗風險、可持續發展能力，為公司的長遠發展奠定基礎，除了頂層架購的巨大變革，也有不少組織內部的革新舉措。其中后起的環境修復版塊等發展得確實還不錯。

　　但是，現在從戰略管理角度“馬后炮”地來看，這種領域和產業鏈的十字型擴張全覆蓋的宏大布局能否取得成功，要解決的核心是每個單元面對競爭的差異化優勢何在，是否會稀釋公司內的包括人才、資金等在內的有限核心資源，以及各板塊之間能否真實形成交叉協同增益等等非常具體的戰略還原挑戰。尤其是在相關細分領域需求漲縮的大時代節奏變化中，正確與錯誤往往只在一時間切換。然而對趙笠鈞來說，讓博天沖上百億目標是其始終堅定的選擇。

　　隔行取利

　　在從TO B業務(服務于企業)延伸到TO G業務(服務于政府)之后，在趙笠鈞的環保業務疆域中，還曾有TO C業務(大眾產品)智能凈水終端的身影，與這個相比，其他布局都顯得中規中矩。

　　有行業人士認為，就是因為涉足B2C業務，才給趙笠鈞和博天環境帶來了極大風險。其實，曾經由桑德出品希望打通TO C業務的桑頓自行車遭遇也是類似的。

　　曾幾何時，趙笠鈞及核心管理團隊一直堅持做好主業，隔行不取利。意思是好好做自己的事，不惦記人家賺錢多的行業。

　　但在2015年初，博天環境搞出了大新聞，讓業界大吃一驚：在和第三方合作進行入戶水質檢測基礎上，發布了一款凈水器——博樂寶。

　　在此之前，立升、碧水源都有基于膜產品的凈水器，誰也沒想到博天環境會涉足此領域。

　　“隔行不取利”，趙笠鈞難道忘了嗎?但事實上，他認為凈水器不是隔行，因為都是水的事。

　　他受華為影響，自有一套理論：華為就是從做TO B業務——基站交換機，再延伸到終端做手機。他認為凈水器就是水處理的終端，他說服了自己，整個邏輯聽下來應該沒問題。

　　因此，在2015年調整產業結構板塊、市場戰略及商業模式后，B2C業務一度被放在集團公司第一位，并被趙笠鈞認為是在未來最具增長潛力的板塊。在這一領域中，排在首位的就是名為博樂寶的互聯網智能凈水器。

　　這年5月，博天環境在京東眾籌金融平臺推出博樂寶，當時有相關媒體報道，這個產品在6小時內就吸引了1000萬元訂單，并在隨后的一個多月內迅速突破2000萬元。

　　但是，凈水器本質上屬于家電領域，消費者級和工業級完全是不同市場。從煤化工轉戰B2C，最大的不同就是長現金流變為短現金流，這是生存環境的改變。做消費品，對于一家做工業廢水起家的環保公司來說，太難了，即便商業邏輯看上去無懈可擊。

　　2017年5月，上市后的博天環境，隨即將博樂寶科技有限公司100%股權轉讓給趙笠鈞的另一個公司匯禾生態農業(北京)有限公司，使得博樂寶成為一個獨立品牌，開始了在家電領域的征程。但也由此開始了另一場商業互撕大戲，因為與博天環境無關，就不詳述了。

　　在博天環境上市后，趙笠鈞還收購了另一家上市公司開能健康。開能健康屬于人居環保產業，首倡“全屋凈水”理念，他在構建開能健康和博樂寶之間的可能性。不過，幾經翻云覆雨后，2020年，開能健康的實際控制人、董事長又從趙笠鈞變回了瞿建國，進出之間，冷暖自知。

　　波折上市路

　　2014年，負債率高且已經敏感察覺煤化工領域危機的博天，開始嘗試上市之路。此時，對于博天資金鏈狀況，行業里眾說紛紜。

　　根據當時披露的招股說明書，報告期內博天環境資產負債率超過70%，負債規模已較多地超出行業平均水平。

　　博天環境當時被詬病的一點是大多數項目以EPC為主。與運營類項目相比，EPC有個很大的缺點就是現金流太短，一旦項目完工，資金流也就沒了。與工藝包和設備類的銷售相比，EPC模式對中短期墊資又有很強的要求。

　　截至2016年，博天環境的收入大部分來自EPC總承包工程。在工程前期，博天環境作為施工企業進入現場采購設備等均需要大量資金，除工程預付款外，會產生總包方墊資的情況。這應該是博天負債率高的一個原因。由于博天環境一直處于持續增長狀態，這樣的情況隨著開工項目增多會更明顯一些。

　　再加上煤化工水處理市場急速收縮的狀態，優質客戶的流失在所難免，博天似乎已無力償還沉重的負債，上市融資或許成為其唯一的生存希望。

編輯：趙利偉