2005年，東方園林獲得了T3航站樓景觀帶項目。同年，蘇州工業(yè)園區(qū)要啟動，第一個項目是金雞湖大酒店國賓館，政府要求按照上海東郊賓館、西郊賓館那樣的規(guī)格做景觀。在日本ANETOS完成景觀建筑規(guī)劃后，由東方園林-東方利禾設(shè)計院進(jìn)行了詳細(xì)深入的景觀設(shè)計，并通過工程招標(biāo)委任東方園林承擔(dān)項目施工工程。

布局收縮，再加上借著重點項目成功進(jìn)入市政，東方園林熬過去了危險時刻。

金雞湖項目是東方園林轉(zhuǎn)型大市政的標(biāo)志性項目，一舉奠定了它在大市政領(lǐng)域的江湖地位。隨后，它又拿了蘇州金雞湖凱賓斯基酒店、蘇州金雞湖高爾夫球場等項目。

項目做完后，影響力就出來了。東方園林很快又拿下了一個典型的市政園林大型項目：山東濰坊10公里的白浪河項目——濰坊市領(lǐng)導(dǎo)去蘇州考察，看完蘇州項目就確定要用東方園林。這就是標(biāo)桿項目的價值。

從2005年發(fā)力開始，北京和華東區(qū)全面開花——西南區(qū)沒做起來，2009年上市的時候，華東區(qū)域公司貢獻(xiàn)了東方園林全部利潤的45%。

東方園林全面轉(zhuǎn)到了大市政政府投資項目。它踩到了城市化的點，同時這也跟我國的城市開發(fā)模式有關(guān)，城市化過程中開始普及由地方平臺公司做整個區(qū)域的整治搬遷和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的模式，各類專業(yè)工程公司逐步找到了參與、發(fā)展的機會。

05喜憂上市：插上資本的翅膀

2006年，緩過勁來并轉(zhuǎn)型成功的東方園林開始啟動上市，何巧女在引進(jìn)人才的戰(zhàn)略上開始關(guān)注資本，一批來自金融界的大佬加入了東方園林，如中信證券方儀等。當(dāng)時何巧女的主力干將有五人：北京、華東兩個大區(qū)的元老級負(fù)責(zé)人，兩名搞資本的副總裁，還有一名搞苗圃戰(zhàn)略的技術(shù)專家。公司管理高效，進(jìn)入良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

何巧女走對了關(guān)鍵的三步棋：從地產(chǎn)轉(zhuǎn)市政、不惜成本招攬人才布局全國、建立東方園林品牌。作為一家以工程為主業(yè)的公司，東方園林不走政商關(guān)系路線，走的是品牌、營銷、管理的正路。

“何巧女沒有官員朋友”，一名曾效力東方園林多年的元老說。同一時期，一些小的園林公司走政商路線，但這樣很難做大，因為老板親自沖到前頭去拉關(guān)系，不可能有足夠多的時間和精力，也不可能認(rèn)識那么多的地方官員，更不可能天天跟領(lǐng)導(dǎo)吃飯。沒有政府關(guān)系，那就得純靠市場模式，靠品質(zhì)、品牌、管理。

2007、2008年，是東方園林鉚足勁沖上市的關(guān)鍵時間點，它的先鋒部隊發(fā)現(xiàn)，全國性布局面臨著很多困難，市場上壓力很大。于是，東方園林推出了532模式：工程干完，工程款付50%;竣工驗收一年再付30%;兩年期結(jié)束再付20%。這種模式?jīng)]有多少人敢干，團(tuán)隊測算，可能要墊進(jìn)去10%現(xiàn)金流才能平衡，感覺風(fēng)險太大。何巧女堅決推行這種模式。現(xiàn)在回頭來看，墊資成為在市政領(lǐng)域的企業(yè)快速做大的利器，敢于墊資，使得東方園林在BT和PPP等模式上突飛猛進(jìn)。但是墊資，最終也帶來了后來東方園林在PPP上的崩盤。

在高舉高打，注重營銷的同時，東方園林項目在品質(zhì)上也是走高端路線，園林的設(shè)計品位，包括樹種選擇等方面，在業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的。因為何巧女總要用水平最高的人。設(shè)計都是跟美國EDSA這樣水準(zhǔn)的公司合作，EDSA是世界環(huán)境景觀規(guī)劃設(shè)計行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為規(guī)劃、景觀設(shè)計、城市設(shè)計等，2010年東方園林還控股了這家公司。

2009年11月27日，東方園林以58.6元/股的發(fā)行價在深市中小板上市，成為當(dāng)時中國園林行業(yè)第一家上市公司。上市當(dāng)日以99元/股開盤，此后一路上漲迅速躋身百元股。

2009年11月27日，東方園林成功上市

2010年，東方園林再次戰(zhàn)略調(diào)整，撤掉全部區(qū)域公司，回歸總部，在北京設(shè)立五個事業(yè)部，事業(yè)部按領(lǐng)域劃分：東北事業(yè)部，北方事業(yè)部，西部事業(yè)部，華東事業(yè)部，華中事業(yè)部。總部只管理財務(wù)、人力、行政、證券、法務(wù)，業(yè)務(wù)都由五個事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理：從資金支付到成本管理全閉環(huán)，不用請示、匯報，極為高效。

在此模式下，2010年之后東方園林急速發(fā)展，這種態(tài)勢一直持續(xù)到2014年。此后幾年時間里，東方園林的營收不斷攀升，從2009年的5.84億元，攀升至2013年的49.74億元。

2010年，何巧女和高管團(tuán)隊

上市后，一直敢于大手筆投入的何巧女更加不惜成本引入人才，東方園林一時間高手如云。

2011年，知名房地產(chǎn)公司萬達(dá)集團(tuán)副總裁張誠突然離職，業(yè)界傳說他要創(chuàng)業(yè)，卻在11月發(fā)現(xiàn)他入職了東方園林。之后幾年，新華都金健、卓越亞馬遜郭朝暉、中建三局陳幸福、中建股份馬哲剛、大唐國際郭朝軍、吉利汽車?yán)顤|輝等一批金牌職業(yè)經(jīng)理人先后加入東方園林。

金燦燦的履歷自然也需要金燦燦的薪酬才能打動人家入伙，最高薪的人能拿到800萬，甚至1000萬。自2000年就開始跟著何巧女打天下的元老們對此無法接受，他們覺得“這太浮夸了”，“大家都一起降薪吧，都降到100萬，剩下的就跟業(yè)績掛鉤，你出成績了，你拿2000萬我們也沒話說。” 2014年反復(fù)談判，何巧女沒有同意改變公司的價值導(dǎo)向和激勵導(dǎo)向，年底架構(gòu)調(diào)整，2015年，大批元老陸續(xù)離職。

2015年東方園林高管合影

編輯：李丹