E20環境平臺執行合伙人、E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授、華北水利水電大學客座教授薛濤將20多年的管理學實戰經驗和《道德經》的解讀相結合，撰寫的《薛濤解析管理之“道”與認知之“得”》一書，將在2024年2月正式出版。本公號自7月9日以來，節選了書中部分篇章進行發布，引起行業內的廣泛關注，也收到不少讀者的閱讀反饋。

不少讀者將自己的感悟梳理成文，反饋給了我們，本文為E20環境平臺主編谷林的閱讀感悟。

后續，本公號將陸續推出系列讀者反饋文章，并將選擇優秀內容整理成冊——《流水拾花錄》，以饗共賞。

在即將出版的新書《薛濤解析管理之“道”與認知之“得”》中，E20研究院執行院長提出了很多獨到而深刻的觀點，其中多次強調了換位思考，認為它是個人成長和管理能力提升的重要方式。將其延伸至環保行業，對于企業創新發展，也同樣具有很好的指導意義和參考價值。

換位思考，顧名思義，就是跳出自我，換成相關方的角度去思考問題——他們到底如何看待同一件事情：他們最關心什么，他們的需求是什么、問題又是什么……不同的視角肯定會得出不同的結論，這不僅有助于合作方的理解與溝通，也或許能讓企業從中發現更多的機會。

近些年，有領先企業，利用自己的行業地位，進行聯合采購。從市場經濟和采購方的角度，聯合采購是一種模式創新，從領先企業的角度，這樣的聯合采購，可以降低成本。但從供應商的角度，這樣的創新方式，卻可能是一種災難——它們本就不多的利潤空間被進一步壓縮，回款賬期或還會進一步延長。

同時，由于市場面臨BOT資源枯竭的挑戰，一些領先企業不去嘗試搏殺不確定性更強的復合類投資運營領域，反而要想上游擴張，以甲方身份去碾壓乙方公司的生存土壤。在薛濤看來，這樣的行為并不符合環保產業健康發展之“道”。

《道德經》第七十一章寫到，“大邦以下小邦，則取小邦；小邦以下大邦，則取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不過欲兼畜人，小邦不過欲入事人。夫兩者各得所欲，大者宜為下。”

類比于環保行業，薛濤認為，行業上下游作為一個生態產業鏈，大家的合作以利益平衡為基礎，乙方不可對甲方一味謙卑遷就，甲方也不能對乙方一味倨傲盤剝，更不宜去一味擴張上游，去搶占乙方的業務地盤。

而且從競爭的角度，為了提高效率和錯位競爭，需要長板永生。為了長板永生，就要聚焦核心能力培養。同時因為企業資源和能力有限，聚焦長板，也不一定能補齊，也沒必要一定要補齊短板。反倒是，和供應商擇優組成更緊密的合作關系或者供給慣性，往往會大幅加強這個企業對市場的獨特優勢。如果森林妄圖把草原占領，結果必然是草原的沙化和森林原有土地系統的全面崩盤。

這需要領先企業超越自我，好好地進行換位思考。

雖然如此，在實踐中，由于發展的慣性，以及企業的性質和地位，或者成本考慮等原因，仍有很多的企業并沒有真正理解換位思考的意義并以此作為創新與發展的指導。但對于一些乙方企業，換位思考卻真得能帶來實際的價值。

在作者之前的采訪中，曾有設備企業反映：在某項目服務過程中，出了一些問題，但這些問題并不是自己的原因，是其他供應商的配件問題，以及業主自己安裝、調試的原因。對此，設備企業感到很委屈，甚至有些生氣。但冷靜下來，從客戶的角度去思考：在當時，到底是誰的問題并不是客戶最關心的，他們更關心的是如何不停工或少停工。而且他們有可能真得不懂。

因為這樣的思考，他們決定暫時將是否被冤枉擱置一邊，而是首先幫客戶解決好他們最關心的問題。因為時間比較緊，客戶的外地供應商需要協調和準備的時間，時間根本等不起。為了保證業主的項目持續運行不停工，在說明具體原因后，他們快速甚至免費為客戶解決了故障。

他們的做法最終也得到了客戶地高度評價和充分信任——后來，客戶將此環節相關的技術、設備、服務都交由他們來負責。他們也因“無心插柳”的行為，在被動的情況下開辟出了企業的第二增長曲線。

E20環境商學院院長王立章也曾寫過一篇文章談到，陜鼓集團當年同樣因為類似換位思考的方式，而打開了自己的轉型之路。

據介紹，陜鼓集團作為專業的鼓風機生產企業，賣設備是其主業，做好銷售及服務是他們業務的立足點。但是，對于購買方來說，將設備買回去其實并不能用，它們還需要再配電機、聯軸器、減速箱等，同時還要建廠房、做基礎。當時陜鼓集團總經理任建安通過換位思考，敏銳地捕捉到了這個機會。當得知對方需要一個高爐能量回收機組（TRT），陜鼓集團則將自己的業務往前延伸一步，做工程總承包，不僅提供機組，連土建在內的整個系統都幫對方一并做好，省得對方“拿著一大堆零部件回家組裝”。

當然這其中，陜鼓集團也必須自己先行承擔建廠房、做基礎等一系列創新服務的成本與風險。最終，陜鼓集團以對賭協議的方式簽下合作協議，并順利完成了項目，此舉不僅為企業賺取了史無前例的利潤回報率，更為企業未來的轉型趟出了一條新路，最終發展成為行業領軍的分布式能源系統解決方案商和服務商。

在這些正面案例之外，薛濤在E20環境商學院CEO特訓班上也講過一個反面案例：有一家生物藥劑企業，產品非常好，能幫助污水廠達標排放，同時可以實現污泥減量80%，與行業一些領先企業都有合作。但在找另一家污水處理企業合作時卻遭遇“挫折”——這家污水企業與政府只簽署了污水處理BOT協議，污泥由政府單獨委托別的企業進行處理處置，所以它們并不關心污泥減量問題，而且菌劑價格高于碳源價格，從污水達標的角度也沒必要使用對方的菌劑產品。

從中也可以看出，這兩家未能合作的根源雖然在于商業模式，但對于藥劑企業來說，未能從對方的角度去考慮用戶的特點及需求是合作失敗的直接原因。

所謂換位思考，本質上就是根據客戶的需求，重新定位自己“我是誰、我有什么、我能做什么”，而不是沉溺于“我有什么，我的優勢是什么”。這也是E20環境平臺首席合伙人、E20研究院院長傅濤所強調的：聚焦客戶，從客戶需求出發，以客戶為中心。

作為一家產業生態服務平臺，在E20環境平臺發展過程中，傅濤就曾多次強調，E20的業務不應局限在“我有什么，我能做以及做好什么”的發展框架內，作為一家產業服務平臺，E20應該多思考“產業關心什么、需要什么，而我們能做什么”，以為整個產業探索出新的道路和更多的發展機會。

正是基于這樣的思考，他總結出了“創新八步法”，在CEO特訓班上為企業負責人進行深度分享；并在2016年提出了“兩山經濟”理論，結合時代趨勢和發展特點，從政府和污染企業的角度倡議“不要讓環保產業成為成本中心，要讓其成為價值中心”。

去年，E20又從產業發展角度，發起了產業領跑者雙百標桿行動，引領行業高質量發展；今年，提出了“環境產業產品化戰略”，希望從標準化、智慧化等產品化方向，為產業發展探索新的市場可能。

作為一種創新方法，換位思考本質上還是一種思維方式，需要思想主體有打破自我的意愿；更需要從實踐上，有勇于并善于執行的決心和能力。也祝愿環保企業在思想提升+行動推進的發展之路上，穩步前進，更多收獲。

編輯： 李丹