另外，他們多少帶著一些偏見與傲慢，覺得他們自己的技術更好，不過，他們隱隱地也感覺到一些壓力。因為從應用場景來看，各類復雜的問題，包括水質高標準要求，我們有很多方面已經超越了他們，反向去做技術輸出的時候，我覺得水處理也會面臨著華為遇到過的問題。我們在一些細分賽道屬于超越，往發達國家應用，會遇到打壓。”

所以，他分析認為：從發達國家去作為突破口，占領技術制高點，這種思路不好推。

潘建通說，“我們一定要以農村包圍城市的思路去推國際化，找一些相對欠發達的地區，或者增量市場很大的地區，它就可能蘿卜快了不洗泥，到處去找解決方案，并且他們也知道中國的技術方案，整體來看并不落后，并且有性價比，服務又好?！?/span>

這是中國目前出海最核心的幾點優勢。

博匯特的戰略是緊跟國家政策，重點是一帶一路沿線尤其是中東地區。中東不缺錢，財政會好一些，政治上中立，屬于中間派。東南亞、非洲也有一些市場。南美則不是最佳思路，因為離我們太遠了，無論時差，距離，文化，都不是最好的選擇。

博匯特的市場選擇層面沿著一帶一路沿線國家去推進，啟動在2019年。

這一年，潘建通和汪翠萍去倫敦參加GWI會議，在圓桌交流階段重點了解中東市場后認為，應該走華為當年的模式，先從迪拜開始，推一些核心業務。

迪拜有很多猶太資本，政治上也比較安定，不會有戰爭風險。另外，匯率相對穩定，迪拉姆對美元，過去10多年上下匯率波動不超過10%。

博匯特正在通過迪拜、沙迦、阿布扎比去推一些樣板項目。

其中一個方向是，基于BioComb一體化設備的BOO項目，自主投資運營10年以上，到期再續約。

另外，基于博匯特BioDopp工藝的應用，設定了兩個項目：一個是地上污水處理廠，另一個是純地下的。

選擇的地域是配套當地皇室家族背景企業開發的高端社區，污水問題解決之后，獲得高層認可，具有示范效應，方便進一步推進市場。

潘建通認為，“在國際市場很重要的是，一定要搭建自己的根據地，你不能遍地撒網，到處打游擊，得有自己的‘井岡山’?！?/span>

現在博匯特把阿聯酋作為中東的一個根據地，扎穩腳跟之后，可以輻射阿曼、沙特等周邊國家。

最近博匯特也在接觸俄語區國家，哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦，在這些國家有一些煤化工的機會。

在東南亞印尼也通過“借船出海“的思路，嘗試了一個很大的焦化園區的廢水項目。

最近，博匯特還在持續推進蒙古國的項目，BioFiliter設備輸出，出口用于分散點源的無動力設備（相關新聞：對話上海百歐特環保鄭倩倩：創業公司生存法則），稍微大一點規模的可采取BioComb一體化設備，配合農場，供應蒙古包，服務鄉鎮污水處理，很適合當地的場景，因為污染源比較分散。在這里，資金都是專項資金，不會出現國內這樣的應收賬款問題，款清發貨。

另外，國、央企業想出海的，如果沒有特別直接的通道，恰好博匯特有，也可以整合起來，優勢互補，共同出海。

國際化首先要持續去做，另外就是找好著力點，建好根據地。海外市場，對于整個團隊綜合能力的歷練，也有很大幫助。

一旦開啟國際化進程，從公司角度，相關人員就會有更開闊的國際化視野，人才儲備角度，就需要培育一批有綜合能力的員工，懂技術，跨國文化、語言、信仰、風土人情也都明白，這樣的話才能合作。

如果僅僅是跟著做工程的央企出去，賣賣產品，潘建通覺得不算完整意義上的走出去，借船出海的思路，實際上客戶還是中國企業，只不過是換了一個場景。這和直接面對當地客戶不完全一樣，雖然那種方式難度要小得多。

博匯特希望走出去的模式是設備、產品加運營。工程也可以做，現在國外的工程很多是不要求設計資質的，如果博匯特想參與，也能參與，但是會面臨工程墊資的問題。包括業務比重，也有點偏離。所以他們考慮找一些合作伙伴，大家分工。

國際上的競爭對手是多元的，不光有歐美的，還有印度的，還有日韓、新加坡的。潘建通認為，“我們總體在中上等的狀況”，“從細分領域，從工藝和技術本身，我們已經在應用層面實現了超越”。

博匯特從技術入手，以技術做杠桿，只撬動技術相關的東西，這樣的做法比較穩健，如果有足夠多的資本，可以甩開去做，可能會更快一點，但是也有可能栽跟頭。

國際化戰略的“農村包圍城市”，目前看是可行的，這不是簡單的產能平移，而是輸出中國環保工程師們幾十年攻堅形成的水處理技術、知識圖譜和產品、服務能力。

05全產業鏈布局抵御周期性風險

博匯特戰略的關鍵詞，除了國際化、AI，另外一個就是工業水：聚焦石化、精細化工、煤化工這些核心賽道，在一些新興領域突圍，比如說電子芯片，半導體、新能源、儲能等行業，包括軍工行業。

編輯：李丹