還有一個是資源化。

博匯特從研發體系上，以旗下裝備、新材料和藥劑這些“根部企業”作為支撐，潘建通說，他們做資源化的技術儲備，和生化形成聯動，延展技術鏈鏈條，實現回收的價值。通過資源化的新興技術，再加上現有技術組成技術矩陣，導入到運營。

他說：“我們有幾百萬噸的應用案例，還有一些潛在的存量機會，如更換備品備件、項目托管運營等。有這樣的方向，正好下面有藥劑公司，我們就把單純做技術輸出，變成運營聯動，這是新的增長點，同時能帶動藥劑板塊?！?/span>

從設計、建設到運營端，都有核心的技術產品作為支撐。這是博匯特業務聯動的基礎。

博匯特關注的細分領域，偏工業客戶或者工業園區，這當然也是因為市政領域比較成熟，格局基本已定，太難撬動。

創新需要跨界、跨學科，包括王凱軍老師也經常提起，基于場景應用的創新。博匯特做的一些事情，也是基于場景方面的二次創新應用，技術本身沒有做太大變革，但是換一個應用場景就解決了一些實際問題。

最近，有一個軍工行業的項目特別明顯，主要是成熟工藝的二次開發進而應用場景創新，實現了資源化，客戶就很開心：原來有些東西都被當廢品扔掉了，現在被轉化成一種資源，回收利用，處理每噸水還能掙點錢，這就將污水處理廠從消耗型變成產出型的工廠了。

06基于創新的管理哲學迭代

關于創新的話題，潘建通認為，需要開放包容的機制，才能創新，公司內部從經營管理制度，獎懲機制上，都得有這樣的文化支撐。

博匯特其中一位創始人遲金寶博士，畢業之后先加入了一家央企，研發落地能力非常強，但剛剛加入大公司就像去少林寺習武，必須得先掃地，他就先畫廁所和泵房。后期依靠他的研發創新能力，做了研發室負責人，但是央企有一套運轉機制，會束縛他的手腳，他想突破性做一些東西就很難。

而且央企容不得失敗，每次立項，必須有成果，而且必須成功。那就很難創新了，因為創新就有風險，就有失敗概率。

而遲博士在博匯特，公司會創造一個特別寬松的環境，讓他發揮自己的創造力。

整體團隊也一樣，現在研發人員多了，產品開發實際上也經常犯錯，走彎路，回頭看好像是另外一個路徑是對的。但潘建通認為，這就是為搞出來更適用客戶需求的最終產品，所要付出的代價。

對民營企業來講，多數也知道包容對于創新的重要性，但真正去做的時候，基于考核等方方面面的原因，管理層可能就會接受不了，容錯能力有限。馬斯克的space X火星星鏈計劃，多少次面臨火箭發射失敗，甚至還能自嘲，這背后需要巨大的勇氣，也是基于創新型企業擁有開放、包容及容錯的文化內涵?！疤煜轮寥幔Y騁天下之至堅”，這是對創新更高階段的要求。

潘建通認為，首先要卸下研發人員心理負擔，公司能幫他們去兜底。寬松的同時，也會希望他們能自發地更審慎一些。因為路徑失敗，不僅僅浪費前期資金投入，時間上更是耽誤不起。

他拿馬斯克最早開發Tesla新能源汽車舉例，就是解決電池的續航問題，直切要害，公司創新的角度本質上還是要回歸第一性原理，回歸業務本質和事物的本源，環保公司創新就是解決特定場景下客戶遇到的具體問題，針對具體問題去設想解決方案，無論是工藝方面的方法，還是材料上的突破，一定是聚焦客戶的實際需求。

07時光辯證法

潘建通坦誠，疫情影響，PPP后遺癥，好多應收賬款累積計提壞賬等等，把公司的發展節奏稍微有點打亂。

第三個五年，博匯特已經做了一些戰略調整，“十三五”期間，市政業務占比很高，最高時達80%以上，現在基本陸續回到了工業上面。

2017年，創業第二個五年，博天環境通過產業基金入資博匯特，為體現戰略股東的業務協同性，PPP時期，博天項目源源不斷，新上的市政污水處理廠，核心工藝基本都采用了BioDopp工藝，博匯特進入到一段無憂無慮、只用干活的“好時光”，事后再看，創業團隊卻感覺浪費了幾年寶貴的時間，“如果說我們還持續深扎工業，就勢搭建市場團隊，就可能把工業做得更好，市政的跟著節奏走就行”，潘建通說。

關鍵是那個時候項目確實多得有點做不過來，結果隨著國家宏觀融資環境的收緊，PPP時代的終結，企業面臨著項目終驗及應收賬款累積的系列難題。

2019年，博匯特成立十年論壇上，公司重塑工業廢水路徑，聚焦產品開發，導入運營，最近兩年業績在持續恢復，尤其去年有了比較大的提升，儲備的訂單也挺多的。

博匯特公司核心的價值觀：治水治源，趨于自然。古語有云，源清則流清，源濁則流濁，水治理必須從源頭做起。更深層次的含義是基于生化法，用貼近自然態的運轉邏輯，讓微生物貼近自然態的生態環境，解決水處理問題。博匯特的文化是“自由、開放、奮進、創新”，也正是這樣的價值觀和企業文化，幫助博匯特從外部形勢多變帶來的泥沼中一次次跳出。

編輯：李丹