環保企業普遍缺乏“產品”的“作品”意識，也輕視“產品”的“渠道”能力；這是學習行業好案例最直接的角度，是現階段創新突破的源頭。
定價(2P)
在環保行業，定價定不了企業生死，卻能定死價值主張。
工藝包合同的價格大頭在“專利或專有設備”，在完整的環保工程中，類似的“非標”產品可以撬動相當可觀的利潤。
但為了跑馬圈地搶業績，企業常常無底限壓縮利潤，低價競標、低價評標、低價中標現象屢見不鮮，是狼藉一片“曬太陽、開不起來”工程的惡源。
價格是價值的標尺。
一個良性的產業生態需要良好的價格體系；一個合格的項目運作需要合理的價格空間；一個好商業模式，必須將技術含金量和企業軟服務的價值刻劃到定價中。
渠道(3P)
即便沒有了“貨架”超級屬性，“渠道為王”的特質在環保行業依然存在。
渠道中間人的能量非常大。他們在固定地域或行業深耕，以“商務關系”為核心競爭力，以“貿易、集成、安裝”等為主營業務，是工藝包商非常依賴的一類角色。
這種“依賴”是多維的，其作用好比在“好客戶、好項目、好技術、好服務”之間架起橋梁，快速、穩妥、高水準、天塹變通途。
這種“依賴”是雙向的，在正向價值傳遞中，由渠道對接、定位的關鍵人通常極為精準；在逆向價值反饋中，渠道對客戶痛點、真實需求的挖掘力幾乎無可替代。
在環保行業，“渠道建設”大多融合在具體項目的銷售活動中，導致“渠道質量”隨機性大、參差不易察別。我想下一步，成型、專業的“體系”應是這一管理課題的方向。
推廣(4P)
最后一個P，我通常將其拆分為銷售和營銷，前者負責點對點的“傳遞”，后者進行點到面的“傳播”。
價值主張在“一推一拉”中完成轉移。
銷售體系的構建在于“推力”，“商務關系、競爭策略”是環保工程業務拓展的主旋律，團隊競爭力體現在“攻山頭、打硬仗”的成果。
營銷體系表現為“拉力”，“論壇會展、線上推廣”是近些年環保企業開辟的第二競技場，“戰略、創意”是這類人才的訓練課。
在20年快速發展中，銷售始終全面主導著企業的生命線；但個人判斷，行業已進入“品牌化”時代，“戰略”正在引導新的產業生態。
與之相匹配的，點、面結合后“立方體”形狀的整合營銷，便是本P最理想的未來形態。
環保行業的渠道通路，本質上“通”的是一種“連接”——連接信息、連接利益、連接事務、連接情感，其本源、基礎都是“人與人的關系”。
即使寫文案、做傳播，也必須落定在這個“人”字上。
所以，此模塊便不能局限于“業務線”，而是一切能產生“連接”的力量，都為渠道通路，比如E20環境產業平臺。
個人觀點認為 ，這家企業的“價值主張”便是最本質的“人的連接”，其“業務結構”即是構建龐大的“連接”之網：信息的--水網/固廢網等；知識的--商學院等；產業政策的--研究院；資本/品牌的--戰略論壇等。
很多企業都加入了其會員體系，但對E20們“連接”價值的理解程度不同，效果自然迥然有異；如何將這類渠道的巨大能量為己所用，是商業模式設計中不可或缺的一環。
企業通過“自建或購買”兩種方式建立渠道體系，無論哪種，越好的渠道價格越貴——產品開發、銷售人員、營銷預算、平臺推廣等；如何提高有限資本、資源的效用，便是這張畫布的第二大版塊。
關鍵業務和核心資源
在一個好的商業模式中，價值側不能有“浮淺”，效率側不能有“漏減”。
工藝包商的“價值主張”決定了其“業務結構”于客戶/項目的價值鏈本質上是一種服務關系，往往要響應其全周期的技術訴求。
下圖是E20環境商學院繪制的行業價值鏈圖，呈現微微笑的形態，我把橫軸也看成一個工程項目大致的分階段進程。
工藝包大概是業主外唯一全程參與其中的業務主體，卻在橫軸上沒有自己明確的位置：一方面體現了以上“價值鏈服務者”的定位；一方面也反映出，在各個階段，工藝包商都只承擔了一“部分”業務，而非全部。
當然，這“部分”相對優質，如果能畫出來，幾乎都在附加值高點。
通覽這類業務的資源配置，我總結如下突出特征——
資源構成：以“人才”為核心，技術與“人”強關聯
資源積累：問題導向、經驗導向、輕資產導向
資源分配：80%主營業務+20%創新業務+10%前沿業務
環保工藝包商大多是以資源起家、以資產立家。
在這里，資源和資產是一對關聯詞匯：資源經過培養、打磨，會轉化為資產，資產通過分配、生產，再轉化為資源。
二者并不如我所描述的線性或循環關系，而是一體兩面，由項目階段、屬性決定當其時下是資產、還是資源。
以污水處理行業為例，我以“項目進程”劃分為條件定義、工程技術和運營服務三個階段，分析關鍵業務構成如下——
條件定義
“條件定義”包括小試中試、資料收集、現場考察、污染因子溯源、技術交流等工作。
編輯：李丹
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