我們現在講師法自然、道法自然，這個道理很深刻。在人類進入農耕文明時代，農業的收獲里，人工的貢獻估計只占10%，而來自自然的力量，如陽光、雨露、溫度、土壤等，可能占了貢獻度的90%。巧奪天工，說明天工比人工的價值大。你看現在發展很快的一些公司，如騰訊、阿里、京東、字節跳動等這樣的公司，我認為都是靠著所謂的“天工”的力量在推動。

　　有些商學院對總經理定義的是：總攬全局、經始大業、理事自若。實際上這種定義很感性，它的概念是圍繞人，有點問題。但這個適應目前階段。對于一家企業來說，在發展前期，企業家精神、企業家的個人能量對公司的影響可能會占到70%-90%。隨著逐步發展，這個比重就要降下來。

　　從管控轉為賦能 對抗企業熵增

　　和生命體一樣，企業在生長的同時也在經歷死亡。企業的熵增是隨著企業的發展，必然會產生僵化、退化，必然會越來越不靈。所以企業要想可持續發展，就要對抗熵增。

　　如果企業還是管控驅動，那么將來就會被行政權力集團所控制，就會僵化。

　　我們現在需要逐漸轉變，要從管控做到賦能。而且賦能還不夠，還要進一步讓我們的產出單元來驅動整個組織往前走，要大力推動產出單元，使整個資源為它而配置，響應它。這也要求我們要瞄準市場、瞄準客戶，以客戶為中心來推動這個變化。

　　華為在談起自己的發展核心時，不管是講以客戶為中心、以創業者為本，還是講堅持長期艱苦奮斗和自我批判，最終它都會講一句：方向大致正確、組織充滿活力。華為是靠組織充滿活力來對抗企業熵增。

　　如果你的企業采取的是科層制，以管控為導向，一定會有部門墻，尤其是當公司被一個官僚機構或行政集團所控制，這種部門墻現象一定會很突出。

　　北控水務好一點的就是，文化簡單務實。北控水務跟其他有些國企不太一樣，我們是“目標導向”，不太是“關系導向”，討論問題時都直說。有時候別人也問，你們公司的情商、面子呢。我說我們都不講究面子，干大事你講究什么面子？求真務實是根本。

　　做到目標導向，得有相對應的文化基礎，就如得有適宜的氣候和土壤，生物才能更好誕生和生長，這個文化的基礎很重要。

　　北控水務現在也在改。過去我們把一線、產出單元叫末端，實際上是不對的，那是前端。現在我們把優勢兵力投入在客戶界面上，這里既是價值創造的始點，也是價值毀滅的始點。可以設想，但凡在前方，戰斗堡壘沒守住，或者通過和客戶溝通，沒贏得客戶，多米諾骨牌就開始往后倒——由項目公司倒到片區、再倒到大區、倒到總部，一路上由一個小循環變成一個大循環，這種大循環的資源消耗太厲害，大家都得被裹挾進去。當初那個小點就成為一個黑洞。

　　所以我們現在解決部門墻問題，一定是大家全都是目標導向、以客戶為中心。過去我們也發現，一線二線人員的目標不統一。有人說，大家都是為公司好，咋會目標不統一呢？你會發現它是合成謬誤，就像布朗運動。一線的是要建功立業、要成、要贏；二線按規矩來，成不成不重要，客戶的痛點他感受不到，客戶也不罵他。而且二線面臨的是一個所謂的“項目群”，一面臨項目群比較麻煩，就沒有責任人。就跟《烏合之眾》里所言的，當人深入群體，就會被群體淹沒。而群體往往呈現出“盲目”、“沖動”等負面的特點。所以，對于企業來說，一定得把科層制進行轉變。

　　我們分析自己的業務流程，發現有問題，首先是業務流程不是以客戶為中心的端到端的構建，其次是業務流程不能自主、自動通過，原因在哪里？就在于你生產線中間有些崗位開口在外，是“離線狀態”，不是“在線狀態”，關鍵是有些離線崗位的權力大、責任小，所以沒有“同頻同行”。這些事情都得改變，這些事情改變了才能進步。

　　搭建多元化道場 建立人才護城河

　　北控水務在人才這塊做的結果與想要的目標還是有很大的差距。但北控水務正在嘗試建立了這樣的一個道場：人和人之間相互影響的一個道場。大家在這個道場里，就跟我們上學的時候，同學之間、同學與老師之間互相影響。互相影響的過程其實就是大家之間互相馴化的過程，就如現在水廠活性污泥的馴化，馴化以后它的耐受力會更高。

　　咱沒法和外國發達國家比，他們有豐厚的基礎。可在我們中國的氛圍里和觀念里，大家都要努力。因為上一輩人的努力，我們才有今天的好日子，也只有我們今后幾代人的努力，中華民族的偉大復興才能實現。

　　我們的道場，物以類聚、人以群分，大家差不多都是相同的價值觀，形成一個整體的氛圍。

　　當然，這個是基礎。對于具體企業來說，還是需要有一定的護城河，就是要有一定競爭力的收入來保障。

　　北控水務現在的薪酬是“高的高、低的低”，而有些公司的薪酬是“高的不高、低的不低”。

　　北控水務基礎員工的收入還不行，公司也正在調整這個事情。當然這個狀況，也受環保行業本身的盈利水平限制，沒法和華為等高收益企業比。華為利潤高，技術附加值很高，可以大進大出、大開大合，環保行業的技術附加值溢價不夠，也很難支撐高工資。

　　但對于我們來說，好的一點就是，你跑到行業前面以后，會有馬太效應，對行業的人才會有更大的吸納能力。另外，從我們本身，也更加注重人才的多樣性，在應屆畢業生招聘時，各專業如數學、藝術等我們都招，這樣可以產生多樣性紅利。我們也不只招聘行業里成熟的人才，好多跨行的也是我們關注的。

　　北控水務現在作為一個百億級企業，要讓自己去承接千億級的人才。之前IBM、微軟、華為這些公司的人不會來我們公司，現在不一樣了。他們來了后，會形成一個多樣性的氛圍，這種氛圍對大家有良好的影響。

　　這種氛圍的形成和打造，就是一種文化。對公司來說，業務性內容是硬的實的東西，文化建設則是一種軟性的虛的東西。但對于企業發展來說，軟的東西最終會決定硬的東西，文化的作用價值巨大。

　　記得之前看過奧地利管理學大師馬利克的觀點，他認為任何職業的基本要素有四個：

　　一是責任。這個職業要交付什么內容、有什么標準、從業者要負什么責任，包括職業的紅線在哪里。

　　二是任務。職業工作的內容結構是什么，要創造什么價值。

　　三是工具。從業者要學會使用職業所需的專業工具。比如做財務的，基本的財務軟件你得會使用，不然沒法做好工作。

編輯：徐冰冰