這再次驗證了：“要做客戶最需要我們做的事。企業必須改變單一服務者的觀念和身份，站在用戶的角度系統地為用戶考慮，向用戶提供完整的解決問題的方案。通過交鑰匙工程，解決風機整個系統的問題，甚至是整個流程的問題，最大限度地適應客戶的需求。”

到了2005年，陜鼓正式提出了“兩個轉變”的發展戰略，走同行所不為的路。一方面聚焦高端制造，另一方面創新服務模式。

我經常比喻，陜鼓原來是賣設備的，這就猶如只賣牛，用戶把牛牽走后，買賣交易就結束了。但實際上很多原來喝牛奶的人都不再養牛了，用戶的需求發生了變化，這就是新的服務機會。所以，后來我們就開始牽著“奶牛”賣“牛奶”，從賣設備延伸到賣服務、搞運營，做系統解決方案，由以往一條腿走路發展為三駕馬車一起快跑。

陜鼓2005年第一次戰略轉型核心的變化，一是做了客戶所需要的事，二是區別于同行，所顯現出的“增長方式”、“行業邊界”和“組合資源”的方式就和以前不一樣了。

觀念變了，行為變了，結果也就變了。恰逢上一輪中國經濟發展的好環境，陜鼓得到了快速的發展。2012年，陜鼓利潤達到了10億元左右，這一年的利潤相當于轉型前陜鼓年產值的規模。

客戶是一成不變的嗎?

企業的發展不可能“一招鮮吃遍天”。2013年開始，陜鼓戰略轉型增長的空間逐漸有所回落。“憑什么領導這家企業”這個問題，在做企業管理者期間，我一直不斷反問、質疑自己，這也讓我對陜鼓的戰略和發展思路不斷進行反思和總結。隨著企業戰略的推進，不同階段會有一個逐步認識的過程，我們也一直在討論、在思考，陜鼓的戰略有需要提升和完善的空間。【編者注：關于陜鼓戰略的思考，可見2010年中國機電工業雜志主編孫瀅與印建安的訪談實錄，文中內容可供借鑒】

如果說，陜鼓的第一次轉型，滿足了那個階段客戶的需求，做了和當時風機行業不一樣的事而能夠脫穎而出。那么，到這個階段我們又面臨著三個問題。一是傳統的顯性的表象需求被滿足了之后，我們客戶新的需求在哪里?二是，企業的發展戰略被競爭對手模仿，又會陷入到新的同質化競爭。三是，彼時的陜鼓制造板塊產生的收入已經不到50%。我們在思考，這時候的陜鼓還屬于傳統的風機制造行業嗎?顯然，我們的競爭行業已經發生了變化，客戶和競爭對手都不是傳統風機行業所定義的。

企業發展不能一條道走到黑，供給側改革永遠都在路上。企業應該隨著市場的變化、用戶需求的變化以及企業自身的變化進行相應的調整，企業的創新和顛覆是一個持續的過程，需要不斷改變自己，適應新的環境。所以，企業的戰略就必須要重新定位，挖掘市場深層次的需求，在新的行業做到與眾不同。實質上，服務型制造本質上是要幫著客戶實現輕資產運營和產業升級。所以，作為一個企業的掌舵人，就必須要跳出“城墻思維”，站在另外一個視角思考：用戶深層次的潛在需求在哪里?你新的同行到底是誰?現在的同行都在干什么?

陜鼓在布局第三業務板塊能源基礎設施運營時做過一些探討，當時我們提到除了正在做的工業氣體外，未來我們還打算將燃氣、水、熱做在一起，打包銷售，這樣，占地面積小，能源利用效率也會提高。隨著我們戰略實踐的深入，認識越來越清晰，對客戶新產生的深層次需求有了更深入認識和理解，2015年，在第一次戰略轉型的基礎上，陜鼓明確提出了“戰略聚焦分布式能源領域，為客戶提供能源系統解決方案”。

為什么要做這樣的戰略聚焦?當時，企業的很多管理層和業務部門的頭都不是很理解，陜鼓是做能量轉換設備及相關的，與分布式能源有什么關系?

我們用了整整兩天的時間，把所有的管理層和業務骨干召集到一起，開了一個“新常態 新思維 新舉措 進軍分布式能源領域”的研討會。我跟大家講，新常態下，制造業正面臨新的挑戰和機遇，傳統產能過剩，說明傳統需求過剩，新的市場機會是消費升級和產業升級，市場需求已“由硬到軟”，從傳統的單一、同質化需求向更為先進和靈活的系統化、個性化需求轉變。如果大家的認識還停留在前一個發展階段，那么，勢必會不適應市場新的需求，又會從“包工頭”回到“民工”的地位，在同質化競爭的紅海中打得“頭破血流”。

比如，陜鼓做系統解決方案中服務和運營板塊的競爭力到底在哪些方面比對手強?我們做工程總承包，EPC中E的能力和國內各大設計院去競爭優勢不明顯。我們做氣體運營，和國際同行法液空、盈德等比那也不是一個量級的。所以，陜鼓做工程、做運營該如何與眾不同?

我們思考這樣一個問題，我們每一個人、每一個企業其實都有著雙重身份，既是消費者，又是服務提供者。陜鼓是研究能源的，是做能量轉換系統解決方案的。作為消費者，從降低成本的角度，陜鼓一直在研究讓自身的萬元產值能耗降下來，陜鼓的萬元產值能耗是相對比較低的。那反過來作為服務提供者，我們站在客戶的角度，也就是站在消費者的角度，他們是不是都有相應的需求?如果我們把自己設身處地放在客戶角度，從消費者的角度出發，把用戶的能源狀況和用能需求結合當地情況進行智能化的耦合，通過這樣的設計思路，完成這樣的結果，你的E的能力就會得到提升，就會和其它設計院不一樣。這樣以來，就不是單一的服務，而是專注在能源領域中對客戶深層次問題需求的了解和對能源和資源進行有機的組合。

基于這樣的思考和判斷，結合對新常態實質的分析與陜鼓在能量轉換領域的優勢，我們就要重新排兵布陣，最終要運營的是“能源互聯島”。

舉氣體運營的例子，雖然陜鼓沒有法液空、林德、盈德這些國際同行的競爭優勢，但是，如果在當地從服務區域到服務范圍做一些橫向和縱向的開發，變成能源系統解決方案，從設計和運營的角度你就會和同行發生區別了。所以，陜鼓第二次戰略轉型的核心就是了解用戶深層次的需求，挖掘未來和潛在的需求，而深層次的需求就是用戶對能源整體結構和方案的需求。

2017年6月，作為示范項目，陜鼓在自己的園區建成了首個能源互聯島全球運營中心。這種N合1的能源互聯島解決方案，就是從分析供給側資源及能源來源的稟賦、可得性及價格，細化需求側不同用戶在不同時間的能源品味需求，到綜合排放端能量回用及節能減排等一體化的綜合能源解決方案。通過因地制宜、量體裁衣的方式，對接區域排放和區域需求，實現能源生產和消費本地化，將能源利用向資源利用轉化，系統疊加優化、能量梯級利用、資源互為物料，實現綜合平衡。同時能源供送的數字化及智能化是智慧城市、園區等發展的基礎，按時、按需、按質提供優質清潔的能源是能源互聯島解決方案的核心。陜鼓想通過這樣的整體方案既適應“老用戶”產業升級中新的需求，同時又區別于“新同行”的傳統服務。

編輯：趙凡