解析瀚藍百億并購密碼，環保國企十五五能復制多少？

時間：2024-08-26 10:11

來源：中國水網

作者：代維昭

環境產業進入存量時代，主業并購重組成為環境企業提質增效、做強做優的重要途徑，而瀚藍的并購基因恰巧匹配了存量時代的重要特點。

“并購”是瀚藍在企業發展史上不斷展現的“關鍵基因”，從并購金額上看，并購粵豐是瀚藍歷史上最大的一次交易，但從經營行為上看，本次并購也只是“并購”這個關鍵基因在瀚藍發展中的又一次展現。

聚焦主營業務，積極推進大型并購源于瀚藍團隊的深度戰略思考，也是十四五戰略規劃中的既定動作。

“沒有共識就沒有高效的協同和執行”，瀚藍認為設計企業戰略并不簡簡單單只是寫一個本子，更重要的是其設計過程本身就具有指引方向、凝聚共識、匯聚合力的重要作用。瀚藍非常善于組織建設，能充分利用第三方的調研、訪談、研討等工作過程，匯聚團隊的真知和共識。

業務結構上，瀚藍提出一體兩翼：以大固廢為體，以水務和能源業務為兩翼。為什么聚焦大固廢為主營業務?

除了從體量上而言，瀚藍的大固廢業務收入已經是各板塊中最大的，而且多年保持較高增速，更重要的是從項目的可獲取性、可延展性上以及底線經營維度考慮，焚燒項目相對市場化，焚燒技術也比較成熟，作為垃圾的兜底處理手段具有天然優勢，一般都在當地有較好的土地基礎，有多少個焚燒項目就有多少個實實在在的物理空間基礎;而BOT模式意味著瀚藍在當地有長達幾十年的特許經營權，以這些項目為基礎不斷開拓餐廚、污泥、危廢、環衛等業務，想象空間巨大;無論未來垃圾處理技術如何演化升級，“土地基礎+BOT模式”這兩個高門檻都是瀚藍跟技術方合作的最大戰略資本;再就是，垃圾焚燒項目的70%收入來自電費，即使政府付費出現延緩，仍能維持正常運營。

業務目標上，瀚藍提出十四五期間“再造一個瀚藍，穩居行業第一梯隊”和十年愿景目標“十年百城”。

坦率講，這兩個大目標還是很能體現瀚藍團隊進取心的，因為瀚藍2019年的收入已經超過60億，即使按照這個基礎，五年翻一番，意味著在這么大的體量基礎上，每年復合增長率需要達到15%;現有服務城市差不多35個，10年要把根據地擴展到100個城市，這兩個目標的實現壓力都非常大。

瀚藍年報顯示，公司收入從2021年開始基本每年都超過了120億，而且每年利潤總額持續增加;另外，如果粵豐并購能正常落地，瀚藍的收入應該至少在160億以上，主要服務城市將接近80個，從這兩個硬指標看，都屬于超前完成狀態。

實施路徑上，提出瀚藍特色的市場拓展模式：“守土有責+大并購。”“守土有責”主要指各地項目團隊在做好現有運營項目基礎上的業務拓展，這就要求各地團隊一定做好現有項目，獲得當地政府更多信任，才能有更多業務合作機會。“大并購”是瀚藍在十四五規劃中重點提出的戰略舉措，這既符合了瀚藍的“關鍵基因”，也是基于瀚藍團隊對行業即將進入“存量整合新時代”的準確預判。

“十四五”期間，瀚藍一直按規劃積極推進主營業務的“大并購”。客觀講，“大并購”要落地，相關不可控的因素太多，操作難度極大，但瀚藍團隊始終保持了很好的戰略定力，以及推進過程中難得的“韌性”，才最終實質性落地本次粵豐并購。

多年來，瀚藍圍繞“并購”這個關鍵基因，逐步形成瀚藍特色的并購方式，特別是用歷史業績證明了可貴的并購融合能力。

并購是一個系統性工程，瀚藍通過一次次并購，在“選擇標的”、“專業運作”和“并購融合”等環節逐步形成了系統性能力。

瀚藍的十四五規劃中重點提出：“以并購整合為核心提升專業能力”。除了積極提升自身專業能力，瀚藍還特別善于借力外部專業服務力量進行“專業運作”，針對財務、供應鏈、工程管理、風險控制、科創等工作領域，優化購買服務機制，拓寬人才引進渠道，匯聚更多專業力量為自己所用。

并購后是否能真正實現“融合賦能”，最能考驗企業的“內功”。個人覺得，并購成功簡單來說應該有兩個核心收獲：一是并購后業績實現預期增長(業務收獲)，二是并購標的的核心團隊能充分為我所用(人才收獲)。

說兩個收購民營團隊的典型例子，首先是2014年并購創冠后，瀚藍在創冠項目上規范化運營，涉及當地的安全、環境等方面非常舍得投入，而且不談條件，大大提升了當地政府滿意度，項目80%左右都實現了擴建，收益大幅增加;原創冠團隊大部分骨干都留了下來，而且現在瀚藍固廢事業部(負責瀚藍所有固廢項目)的總經理也是來自原來的創冠團隊。

另外，2019年并購國源環境也是這樣，通過并購國源戰略上不但使新的環衛業務和原有垃圾焚燒業務形成了良好業務協同，環衛業務收入快速增加;而且從團隊上看，原國源團隊的骨干人員包括負責人和財務負責人的崗位都沒有調整，原團隊負責人現在更是成為瀚藍城服大板塊的總負責人。

為什么我這里著重說了瀚藍團隊融合的事情?是因為咨詢中接觸了很多國有企業并購民營企業的案例，了解了不少“不足為外人道也”的故事，大多結局不太好：業績不達預期，原有團隊骨干流失嚴重。這背后大多是因為核心崗位必須是換成國企的“自己人”，而人性使然，空降的國企管理人員往往需要在自己不熟悉的業務上表現自己的“新價值”，運營團隊逐步分化成“自己人”和“外人”，隨著兩派矛盾加深，“外人”甚至可能成為“壞人”，發展到這種程度，結局自然就令人唏噓了。

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編輯：李丹

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