如今，技術產品化成了環境產業企業最熱門的一個說法，受到很多企業相繼追逐熱捧。清研環境對技術產品化的思考則誕生于成立之初，技術產品化的條件有哪些？技術產品化戰略成敗的最關鍵之處在哪些地方呢？作為將技術產品化戰略一以貫之的企業，清研環境又做對了什么，在未來又要在哪些地方發力呢？

技術產品化，說起來簡單，做起來沒那么容易，尤其是我們的創新技術產品化戰略，需要用客戶價值實現的使命把技術研發，產品設計，加工制造和客戶服務各個環節貫穿融合，使大家成為一個各自卓越又配合默契的組織，這需要持續不斷地下笨功夫。

——清研環境董事長 劉淑杰

早在清研環境成立之前，我們還在清華大學研究院實驗室的時候，就曾經提出過“科技項目成果化，科技成果產品化，科技產品商品化，科技商品產業化”的“四化”理念。如今，技術產品化成了環保行業企業最熱門的一個說法，受到很多企業相繼追逐熱捧。我突然想到，是不是每個組織都有條件做技術產品化呢？技術產品化戰略成敗的最關鍵之處在哪些地方呢？作為將技術產品化戰略一以貫之的企業，清研環境又做對了什么，在未來又要在哪些地方發力呢?

首先，技術產品化的第一個核心是技術，對于清研環境來說，就是創新技術，是特別解決之道，是針對大市場需求的特別解決之道。這個環節是極難做到的，需要有對用戶需求的洞察，對未來需求的預判，對技術本身的極強的認知和識別，任何一個方面出了問題，都有可能干成一個“自嗨”的產品，一個只會獲得點贊而不會有人買單的產品。而對用戶需求的洞察，對未來需求的預判，對技術本質的認知和識別，都需要有優秀的人才。這種人才會基于市場需求思考研發，基于用戶體驗提出解決方案，基于未來愿景做出技術選擇，這種人才是極其稀缺的。有了這種人才，就要有相應的決策機制，因為在全新的、未知的領域做顛覆性創新的技術研發，存在很多不確定性，在決策上要能夠容忍失敗，要有人能承擔失敗帶來的責任，這就對企業機制有了更高的要求。

即使上述這些都具備了，還有一點很重要，那就是延續性。創新的技術需要長期的研發打磨沉淀積累，絕不是三兩年就可以完全達到規模化應用、實現市場破局并得到大肆追捧的，因此這個延續性就對研發團隊的穩定性和執著追求的堅定信念提出了更高的要求。凡此種種，都是技術產品化之成敗的關鍵。

清研環境所研發RPIR快速生化污水處理技術，是由我本人跟隨陳福明教授在清華大學研究院研發十年，隨后才創立公司做產業化，產業化又過了七年，才達到如今的市場接受度。這個過程中，決定成敗的關鍵有陳教授多年前對市場需求的準確預判，有他本人深厚的學識和務實的科研能力所帶來的技術選擇的可靠性，也有清華大學研究院孵化平臺機制創新所帶來的科研決策自主性，更有我們兩個主要發明人對這項技術產業化的成功價值的堅定不移的信心，以及對該項技術產業化的執著追求。目前，我們公司的幾個研究所的所長和博士后也是這樣，對于這些人才，我們都是優中選優，既要求有扎實的理論基礎，又要有產業化思維，還要愿意以實際問題需求為導向來做研究，這樣的人才很難選，但只有培養并重用這樣的優秀人才才有可能在未來的技術創新上有所突破。

其次，說說產品化。產品化的過程，其實是一個將技術創新與高端裝備制造相融合的一個過程。這中間涉及到上面所講到的創新技術研發的過程，又涉及創新技術轉化為核心技術樣品，以這個樣品進行小試、中試、試用、核算成本和檢驗效果。這個轉化要由發明人來做，因為轉化涉及到對技術核心的本質認知，對技術本質進行精簡提煉，化繁就簡等歸納性思考，這些技術性思辨過程一般非發明人是很難完成的。經過了這個過程，我們拿出的依然是一個根據核心技術打樣的樣品，還不能形成標準化批量生產的真正意義的產品。要做成批量制造出來的標準化的產品，還需要公司技術部結合應用場景對這個技術進行工藝描繪，結合應用場景做外圍的配套設計，與應用場景結合的核心產品也應具有明確的產品技術描述。接下來還需要類似清研環境裝備生產部這樣的部門再進一步將技術語言轉化為裝備加工語言，根據加工制造的知識挖掘出最低成本、最高效率、能保質保量生產出來該產品的方法程序，這個過程就需要有專業的加工制造人才的參與。

當產品加工工藝確定下來，就可以形成固化的加工手冊，利用這個固化的加工手冊才能批量地生產出品質高度一致的商品來。這個環環銜接的過程，會涉及不同部門之間的溝通協調，不同專業知識之間的組織融合，比如技術提出的滿足工藝的方案，在結構上能否合理滿足，設備能否合理搭配，材料是否符合要求，外觀是否簡潔大方等等。這些環節單獨一個個割裂開來看，都是傳統的，看似很簡單的，但連貫起來，就有難度了，對每個環節的關鍵人才的專業知識，溝通協調能力，大局觀，配合意識等都提出了很高的要求，不經過相當長時間有意識的磨合很難打造出默契的組織，沒有這樣一個默契的組織就很難實現理想的產品化戰略。

清研環境團隊從一開始就提出“全員研發”“全員市場”的概念，要求我們每個環節都為業務服務，以客戶價值為中心，生產制造的產品一直不斷升級改進，又有研發團隊不斷研發出新的產品，裝備生產部要主動適應這種快速變化，還要克服對新產品技術要求理解的障礙，再加上語言轉化上的不夠徹底，還是會遇到一些問題。為了解決這些問題，我們要逐步完善過渡環節，招聘懂工藝、結構、加工有產品思維的人才搭建起技術研發與設備加工制造的橋梁，這樣當把產品交付給裝備生產部的時候他們理解起來就更容易，建立的加工工藝就更順暢，產品質量就會更有保障。

最后，還是說說組織能力。戰略很重要，但戰略的核心永遠是執行，而執行的核心是人，關鍵崗位關鍵人才的認知能力和學習能力決定組織能力的高低。我們現在的戰狼團隊和獵鷹團隊都是優選出來的清研環境最核心的骨干，從心態上來說都是積極的，努力的，追求進步的，但是在工作方式方法上，在不同部門不同專業的溝通配合上，還需要有更深入的思考。比如對《工作方式十二條令》的嚴格執行，對《清研環境工作方法論》的理解和使用，對我們所承擔工作的事前預演、事中管控、事后反思，都還不到位。同樣是完成一個項目，給客戶提供一批產品，優秀的組織管理者會在接受這個任務的時候就深刻理解這件事情的本質意義和根本目標，過程中會反復思考怎么做到最優，做完以后會總結分析做菜譜，下次再做同類的事情就會避免以前犯過的錯誤，并以更好的水平做預演、提升和復盤。這樣日復一日年復一年，組織里養成了這樣一個越來越好，不斷突破自己原來水平的習慣，組織能力就慢慢提升，直至卓越。

說到學習，我們每個人的認知其實都是非常局限的，我經常打比方說，我們所認知的東西對于浩瀚的宇宙規律就是一個小點點，我們要努力去學習，突破一點點，那個小點點就擴大了一點點，我們每個人都不想做井底之蛙，而我們時時刻刻又都是井底之蛙，那怎么辦呢?就只有學習，反思，改進，再學習，再反思，再改進。這個過程要體現在行為上，比如說裝備生產負責人生產一個產品，不是生產完了沒有投訴就完了，要每次都結合以往的經驗做系統復盤，再學習行業先進的做法，找到更優的方案，不斷完善提升產品質量管控方式，持續做下來就會達到一個新的高度，這就是我理解的追求卓越。

另外，以上只是從技術到產品化的過程，真正的技術產品化戰略還需要市場銷售的反饋與推動，需要公司內的采購、人事、財務、工程、售后等各種服務保障部門的配合，這些全部做到步調一致，上下同心，才能給客戶提供一個完美的體驗。所以，技術產品化，是一個很難的過程，是一個從想法到技術，從技術到產品，從產品到商品，從商品到市場，全程又貫穿著科學研究的探索精神、制造業工匠精神、服務業的服務精神、科技成果轉化平臺的機制創新精神等要求，所以這是一個全程要追求“創新卓越，知行合一”的過程。我們務必深深理解這一點，并腳踏實地一以貫之，才能在技術產品化戰略中立于不敗之地。

為了實現清研環境“以創新技術裝備化為路徑，以創新裝備工藝包為產品，為行業上下游提供高質量價值服務。”這個戰略，我們以核心骨干參與的雙周會議為工具，通過對實際工作的不斷“復盤，反思，改進”來提升我們的組織能力，強化貫徹我們“創新卓越，知行合一”的文化，改善各部門之間的配合默契度。

編輯：李丹