環境產業快速發展的20年，不少企業起起伏伏，有一個企業一直長盛不衰，它就是首創股份。

　　很多人認為首創就是一個資本公司，如果說它是資本公司，前三年它確實是資本公司。首創股份1999年成立，2000年上市，這么快上市，當時政策允許，第一年成立，第二年就上市。因為是國有企業，當時分指標的。

　　2001年，首創股份正式裝入了高碑店（污水處理廠）項目，我們認為，2001年，首創股份正式進入了水務環保。

　　交學費找老師

　　后來有個詞叫“野蠻人”，特指那種拿著錢啥也不會的人。當時的首創完全是野蠻人。但是這個野蠻人很謙虛，不恥下問，不斷學習，找老師，不僅找個人老師，也找機構老師，它相中的第一個老師就是威立雅。

　　為什么找威立雅？威立雅是世界500強，是世界水務公司的龍頭公司，營業收入最多，歷史長，一百多年的歷史。威立雅在國內已經在活躍，他們認為，未來，他們就是中國的威立雅。為了和威立雅靠近，成立了合資公司，首創威水，股份是50%：50%。

　　威立雅為什么跟首創玩呢？威立雅本質上講，它是運營公司，而在中國呢，因為缺錢而進行改革，如果你不投項目，就不讓你運營。首創恰恰有錢，上市融了一大筆錢，而威立雅不想投那么多錢在基礎設施上，所以資產，干脆咱哥倆一人出一半，運營歸我（威立雅）。運營費歸我，資產給你（首創）一個合理的回報，只要比銀行利率高，比你融資成本高，你也賺了。其實這個對首創來說是個虧本生意，但是首創愿意干，因為首創是跟著師傅的學徒，好歹還有收益呢。

　　通過三個典型項目，學徒出師

　　學徒做了三個項目，第一個項目就是非常有影響的深圳水務，自來水的項目。

　　首創相當于持有了，當時我們供水行業可以說是最好最有效率的一個公司，就是深圳水務，當時是我們供水領域的龍頭公司，無論是人才，影響力，專業水平，都是一流的，這個公司被當做項目公司改革了。當然這個東西套了個緊箍咒給深水，以后的評論會談到，對深水來說未必是個好事。

　　對威立雅來說，拿到了一個非常好的市場化項目，對首創來說，跟著師傅干了第一筆生意，這個生意占用了合資公司大部分的錢，其實大部分的錢是國開行借給它的。后來深水的收益還不夠利息，這個公司一直是虧損的，對威立雅和首創來說，投資深水是個虧損項目。一直虧到現在，虧損數目已經很大了，每年首創董事會都在探討怎么處理深水項目。

　　深水項目恰恰是它的成功之作。因為我做了它六年的獨立董事，幾乎沒有一年的年會不討論深水項目的虧損處理問題，但始終下不了決心處理，因為這個項目的影響力太大了。又搞了陜西兩個項目，一個渭南，一個寶雞。首創的學習能力非常強，僅僅做了幾個項目，在曉光總、文堂總的悟性之下，摸到了一套符合首創的運作規律。

　　模式創新、機制突破

　　所以，首創不僅僅是有錢的公司，他們是非常善于學習、善于整合、善于利用資本市場優勢來尋找商業機會的公司。其實這個突破，標志性的就是馬鞍山項目。

　　馬鞍山是安徽的一個地級市，離南京非常近，南京機場的邊上，這個城市經濟也不是很發達。因為城市化速度的加快，跟我們很多城市一樣，地方政府沒有錢去完成更多的水廠建設。這時首創說我能幫你。但是自來水公司的負債率很高，資產質量不高，資產數目又很大，水價也不是很高，支撐不了這個資本收入。需要一種新的結構設計，于是一種新的模式產生了：首創股份拿現金跟馬鞍山公司的一部分資產，挑了一部分資產，組成了合資公司，由首創的現金控股，馬鞍山公司的部分資產進行合資，那么首創并表了。這個合資公司運營著馬鞍山的所有設施，接管所有人員，它實際上是一個系統服務公司，但又沒有背上馬鞍山系統的包袱。

　　第一個實踐的成功只是模式的成功。首創并不知道怎么管理自來水公司，也不知道怎么管理污水處理廠。當時的首創股份把它認為是一個機制的突破。

　　我記得在我們論壇上，潘總做過一次報告，他認為只要改變了國有的機制，就會迸發勃勃生機。確實來講，馬鞍山公司和后來的銅陵，一批的公司，只要改變了機制，確實迸發了生機。當時的老總，任力，后來做到了首創股份的總監，不只一個領導干部從馬鞍山冉冉升起，成了首創股份的核心團隊，一個名不見經傳的很小的地級市的公司被首創添彩生花兒了。

　　學習和創新能力的源頭

　　我覺得，首創的能力，他們善于學習，不斷在機制中間進行創新，這個能力源于劉曉光所主持的首創集團。

　　首創集團成立比首創股份早，90年代末成立的，一個爛攤子，甩給了北京市計委下海的劉曉光。就是說北京市最不好的公司都給他了，好公司好像給了北控，當時的北控集團，大部分公司在別人那。

　　它為什么叫創業集團呢，就是把一些碎碎的國企改革，亂七八糟的一兩百個公司，全部合并到一起。首都創業集團在劉曉光手里頭，短短十年，騰挪轉化，整合提升，出現了好幾個上市公司。而且首創集團呈現了非常強的發展勢頭，充分體現了曉光總的戰略眼光，管控能力。我覺得這些能力也體現在了首創股份的增長之中。

　　很多的我們行業的商業模式的創新，有不少源自于曉光總的構架，文堂總的實施。包括我剛才說的區域性的市場開拓，也是首創首先首創的，它的名字叫首創它以創新為榮。

　　當時發生了長江污染事件，在長江的上下游之間自來水公司能不能聯動呢？有了這種聯動的預期，他們想到了能不能往上游走，能不能拿下一個省的水務集團？在一個省搞一個區域性的開發？利用首創高端的政府關系，（他們）跟湖南市政府簽了一個戰略合作協議。其實不光是戰略協議，是落地協議，派出了一員大將，現在成為首創股份總經理的楊斌做了湖南首創的業務。

　　我也是湖南人，我對這個項目非常關注，我去過好多次。其實他們在夾縫中間，不斷的形成了一個區域性發展模式。這個模式后來開啟了很多的……后來的北控水務、中國水務投資等等，很多領跑的公司，都有了區域性模式。區域模式的開創者恰恰是首創股份。

　　重質量、重運營

　　另外，首創因為項目越做越多，很早就開始考慮運營效率。

　　但是他們的基因是資本基因，不是像深水北排呀這樣的公司是運營基因，在運營管理上他們一直遲半拍。但他們對運營的重視，對管理項目的質量，是比較在意的。你會發現首創在我們這種嚴格督查的背景下，首創沒有哪個污水處理廠，或者很少有污水處理廠，被環保掛牌督辦。別的水務公司可能跑得快了，蘿卜拔得快了不洗泥，有很多被通報的，唯獨首創股份沒有。它對項目的質量是比較重視的，這也是它很重要的一個特征。

編輯：徐冰冰