對于一個企業來說，最重要的莫過于這個企業的組織能力，包括組織認知能力、實踐能力和戰略執行能力。

——劉淑杰

01認知提升的重要性

我從一個研發工程師起步，做技術研發，技術推廣，創辦企業，思考公司更長遠的發展戰略……這一路走來，是通過持續的學習、思考和實踐，不斷提升認知的過程，更是不斷否定自我，突破自我，超越自我的過程。從一個科研人員到一個企業的掌舵人，我深深體會到：領導者的認知如果得不到提升，就會被困死在哪怕曾經輝煌的過去；領導者認知得到提升的根本表現，不在于說出道理，更在于給出可執行的實踐方式；而領導者梳理出的戰略方向能不能得到落實，在于組織對戰略的執行能力。這三個方面，環環相扣，少了哪一個環節，都會一葉障目，企業就可能會置于風險而不自知，最終錯失發展機遇。

清研環境作了戰略實施生態圖報告

我印象中自己成長最快的階段，是在深圳清華大學研究院開始工商管理課程學習的時候。那時候，我剛剛開始創辦清研環境，我對企業組織的認知還非常非常有限，但我有一個認知是非常清晰的，那就是：技術研發的唯一價值，就是技術被廣泛應用以推動產業的進步。這一點，是堅定不移的，是篤定的。為了這個篤定的認知，我猶如困獸在尋求出路，認真的聽老師講課，帶著疑惑閱讀一本本關于企業管理的書籍，旨在為科技成果的轉化找尋一條切實可行的道路。2014年的那個時間，我在深圳清華大學研究院已經工作了10年，在這個組織中，我得到了很多的栽培和成長，我最大的收獲，應該是那樣的一個認知，認為“以技術帶動產業，以產業服務社會”是值得每一位技術研發人員追求的目標，如何讓每一位員工都能從這個追求中實現個人價值，是我要思考的問題，也是我確立公司的使命、愿景、價值觀的基礎。

那時候公司員工很少，也都是一直工作在一起的同事，大家配合很默契，但是隨著企業的成長，員工人數的增多，要做到整個組織步調一致，就必須要用共同認可的東西把大家粘結調動起來。于是，在第一年的春節過后，我起草了《清研環境卓越文化綱領》，希望用我們的使命、愿景、價值觀，工作方式十二條令和工作方法論把大家統一起來。我們第一次學習非常刻苦，在松山湖的東莞理工學院借用一間會議室，吃著方便面和面包等零食，學習了一整天。

從那個時候開始，清研環境一直重視組織認知能力的共同提升，我們希望通過共同的學習與進步來保障公司的戰略執行。

02認知提升的有效工具

雙周會議是為提升我們組織建設認知力而打造的一個重要工具，也是我們對照行為考察我們戰略執行能力的重要手段。這個會議最開始叫做“自我肯定與自我批判會議”，后經過不斷改進會議方式，包括參會人員范圍，參會議題選擇，會議記錄方式等都在不斷進化，目前已經成為清研環境核心骨干統一思想，剖析問題，糾正錯誤，完善制度，改善績效，提升認知的重要工具。每一次雙周會議都凝聚著公司對戰略思想和戰略落實的各個環節的具體要求和期望。

參與雙周會議的人員為公司核心管理層及戰狼團隊全部員工，作為戰狼團隊的后備隊伍獵鷹團隊的部分人員會列席會議。這些人代表著清研環境的最中堅的力量，也是清研環境文化風貌的展示者和建設者。也就是說，清研環境公司在客戶眼中是一個什么樣的組織，這部分員工起到決定性作用。我們希望這部分人要團結一心，持續進步，進而影響帶動全公司人員的共同成長。

03戰略共識與知行合一

清研環境雙周會議的第一項內容是回顧我們的核心文化，宣讀員工《工作方式十二條令》和《工作開展方法論》，這個宣讀，其實是一個溫故而知新的過程，也是一個反復強調的過程。讓大家首先明白什么是正確的做法，什么是統一的方法，在宣讀過程中，我們可能腦子里就會意識到：噢，我這幾天因為沒有“及時通報”而造成某個事情溝通不暢；噢，我好像有個重要的事情沒有寫備忘錄；我這次的報告和總結寫的夠不夠精煉？有沒有三條說清楚結論？我這段時間的匯報中是否又在長篇大論的解釋過程而沒有注重結果？有一個重要的項目是不是因為我做的推演不全面而造成了不好的結果？上次做完的事情我有沒有及時復盤總結？

如果在回顧核心文化的時候還不能引起部分參會人員的警醒，我們接下來就直接對照結果，每個部門三分鐘時間對照年度工作任務清單，介紹截至當下的任務完成情況。如果你覺得這部分遠遠落后，你就不可能很好地完成年度任務。這是對工作結果的檢閱，也是督促。如果某個部門總是在說空話、套話，那是很容易就被識別出來的。如果發現一個問題總不能很好的被完成，那要么是組織能力問題，要么是組織方式問題，這時候這個問題很可能會成為總經辦督辦任務，交給具體的負責人，要求在給定時間內完成。所以督辦工作的落實情況匯報也是針對我們在工作中反復出現的重要問題的解決情況的檢查，這要求我們把客戶關注的哪怕是可能不是我們造成卻影響了客戶體驗的問題徹底解決掉，從而形成良好的客戶體驗。不要小看這個過程，我認為這是我們“以客戶價值為中心”的具體體現，我們就是在一次次解決掉那些看似不那么高深，卻對客戶體驗有著重要影響的問題的過程中，建立組織文化，形成組織風格，提升組織能力，建立品牌影響力的。一個組織的分崩離析也是從對這些具體的問題不解決，對這些看似很小的事情的不關心，對客戶體驗的不關注開始的。

接下來的議題分享與討論是雙周會議的重要內容。分享議題是從各個部門征集來的，由各個部門提出最近一段時間大家比較關注的，對工作績效影響比較大的，對實現公司戰略有重要意義和分享價值的，并經由總經辦篩選提煉最終形成的。分享議題確定之后，由該議題提出者的部門提前準備，做好PPT，在雙周會議上進行講解分享，全體參會人員進行激烈討論。通常情況下，這個環節會是會議的高潮，參與人員最多，討論最熱烈，我們希望調動起大家的思考力和關注度，讓大家對所探討的議題有一個認知上的提升并盡最大可能達成共識。

史緒川博士做MAAR與餐廚廢水市場推廣匯報

王思琦博士分享研發技術在應用過程中存在的問題及應對措施

運維部經理熊奉康做運維人員安全意識與研發協助能力培養分享

我們選擇的分享議題雖然來自個別的部門，但議題討論的內容卻與每個部門、每個人都息息相關。比如，本年度（2021年）第9次雙周會議中，我們選擇了工程部的“南山廠項目生化池通水前對照工藝圖紙做施工檢查與制圖歸檔”的議題，議題首先是在工程部建立工程項目調試前施工檢查與圖紙資料管理的標準，為各位項目經理提供一個可以借鑒的標桿，告訴大家做這件事情的目標，做過程推演，如何預測問題，如何避免出錯，如何落地實施，如何存檔備查，如何總結分析，全部有圖有真相，非常直觀地讓大家看到一個合格的項目管理的過程。這個過程雖然由工程部講解，但內容卻涉及技術部的設計是否合理，運維部如何調試運行，研發人員通過這個過程剖析也了解了一個技術落地實施過程中涉及的方方面面，生產部可以了解自己的生產環節對項目運行的影響，而采購、財務等其他服務部門也深知該如何配合。最重要的是，在這個過程中，通過充分的討論，大家會在原來的基礎上，對工作方法和相互配合的重要性有了更深入的認知，會明白哪些地方做的還不夠好，哪些地方還可以進一步提升。

工程部經理孔樹偉以南山廠項目為例做生化池通水前檢查分享

除了內部工作的復盤和總結，在這個環節，有時候我們也會對公司最新頒布的制度進行解讀。比如有一次會議中，陳教授就對“自主研發新產品激勵制度”進行了解讀，在解讀中讓大家明白制度頒布的目的，涉及到的相關細則，落實方式等。事實上，一項制度，一項管理辦法的頒布，無非是提高效率，改善績效，規范管理，這些目的都只有在員工認可執行的過程中才可能得到實現，如果大家不理解、不關心、不支持，必定會成為一紙空文。為了保持清研環境核心員工對公司戰略的理解和認知，在工作中帶動所有員工落實公司戰略，我們有時候會讓各部門結合公司的戰略實施生態圖，講解一下自己在戰略實施中的作用和價值。

首席科學家陳福明教授解讀自主研發產品激勵制度

除了結合工作的內部學習提升認知，我們也要重視對外部行業標準和管理經驗的學習。比如我們有一次雙周會議由技術部帶頭，結合我們自己的工藝特點，學習最新修訂的《室外排水設計標準》；我也帶領大家學習過高嵩院長的《技術產品時代的產業生態研究》，傅濤老師的《環境工藝技術的產品》，李濤總的《水行業科技創新模式》等等；有時候研究院的研究人員也會分享一下對行業創新技術的研究分析等。通過這些學習，雖不能立竿見影，卻能夠在潛移默化中提升大家對公司戰略和文化的認知，同時，開拓視野，提升對自己所從事工作的認知，優化思維方式。

一次雙周會議的開會時間長達五六個小時，大家是一種浸入式學習和體驗的過程，由于是結合工作進行討論，如果是一個善于思考的人，在這個過程中應該是收獲非常多，所受啟發非常大的。當然也不能排除有一些人在參會過程中只是完成自己的匯報任務，對這些深入的討論思考很少，參與度很低。說到這里，我們應該也很容易理解雙周會議除了達到定期復盤總結提升的作用之外，還能起到識別人才特點，幫助管理層決策人才使用方向的作用。在每兩個周就進行一次的長達五六個小時的會議過程中，很難掩蓋一個人的真實特點，哪些人善于思考，勤于總結，進步較快，工作踏實，坦率真誠，哪些人偷奸耍滑，愛找借口，空話套話較多都能夠很容易得到識別，在用人的時候，就可以得以正確的引導，讓符合公司文化者得到提拔，給予更多的機會，讓不符合公司文化者自動退出平臺，這其實就是文化的知行合一，落地執行的過程。

編輯： 李丹