和深水一樣，北排也是一個有人才、有技術、有品牌、有地位的行業龍頭，它為什么也沒有能夠在改革中利用已有的優勢領跑行業發展呢？屬地型企業轉型成功的案例是哪家？改革沒有盡頭，未來屬于什么樣的企業？

欄目簡介：

《聽濤》：E20環境平臺首檔視頻欄目。

以個人視角來敘述環境產業里的主流企業，評價企業領袖人物，講述企業發展故事，梳理產業脈絡，揭示發展規律，啟發產業同行。

主講人：傅濤

E20環境平臺董事長、首席合伙人；E20研究院院長；清華海峽研究院生態中國創新中心主任；北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授；《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式：知識類視頻節目

4月13日起首播，每期時長10分鐘左右；

后期還將推出關于環境產業發展歷程、趨勢的系統內容，以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述，依托E20環境平臺20年來和環境產業的同行發展，及其本人20年來的深入研究及實踐，無論是宏觀政策還是微觀企業，無論是公開資料還是私人交往，均信手拈來，并融入自己獨特的觀點。

各位觀眾，大家好。我是E20的傅濤。

在中國的水務環境市場上，屬地型公司有人才、有技術、有品牌、有地位，為什么沒有成為我們這個產業的影響力企業，沒有在領跑這個行業的發展，為什么呢?

北排為什么沒能領跑行業

我們今天來講講北京排水(集團)的故事。

在2002、2003年，我們的改革大潮之下，北排同樣想了：我要輸出服務，我要像首創一樣，像中國節能，中環水務一樣，全國要進行服務輸出。

實際上，他們的人才是高于首創的，我認為在90年代末期，一直到2005年之前，(北排在)市政污水的影響力、人才、品牌，其實都是一流的?，F在當然也是很有影響的，但它無論是各方面的規模、品牌、影響力都已經實際上不再是第一梯隊的。但它依然占有著傳統的屬地公司龍頭的地位，為什么是這樣呢?因為北京作為首都，我們的污水處理一直在領跑中國。污水處理的深度處理的水平，我們大部分污水處理廠都是深度處理的。包括我們很大一部分污水處理廠都做了再生水。中國北京的排水標準，污水處理排放標準是全國最高的，我們的污水處理廠的建設標準相對也是最高的，很多的兄弟同行們來向它學習。

遺憾的是，它本身是個屬地型公司。無論是是在體制機制的靈活性上，還是融資通道上，都遠遠不如投資控股集團的順利。它就是一個屬地型的公司，它只不過是一個杰出代表。

他們的努力一直在進行之中，包括以前他們去連云港收購供水公司，也是中國改革歷史上第一次由一個污水處理公司去收購自來水，地級市的自來水。這個當時我們在中國水網一直做了跟蹤報道，因為是一個先河。包括北排在南寧的那考河做了PPP的河道治理。受到了習主席的關注，2017年，習主席還去參觀過那考河的治理，成了我們PPP的典范項目。這也是由北排來實施的。

但實際上北排并沒有真正形成一個我們說A方陣的投資運營商，屬地型公司的轉型并沒有完全成功。但國際上有沒有轉型成功的呢?有轉型成功的。像柏林水務。

柏林水務的轉型設計

柏林水務在90年代之前，它也是德國首都的一個傳統的水務公司。這個水務公司做了股權多元化的改革，引入了當時房地產的資本集團，做了它的股東，它把自己的公司一拆為二：當地的自來水服務集團，仍然由國資100%持有，資本參與的是柏林水務國際。柏林水務國際由當地的類似城投的這樣的國有公司跟社會資本進行合資，柏林水務國際負責在柏林之外的環保投資。而這兩個公司，一個項目公司，一個投資公司，它是并列的。這個并列的關系讓柏林水務踏踏實實在當地進行屬地化經營，同時柏林水務國際借了柏林水務的品牌、人才和案例，進行市場的推廣，同時接通資本市場，有不斷的融資。

柏林水務也到了中國，在中國拿下了不少經典的項目。最有代表性的就是王小郢污水處理廠的TOT項目，這也是2004、2005年當時的經典項目。現在柏林水務隨著市場的發展，它轉讓給了我們的國資，但是在我們的水務改革歷史上，這是一個比較成功的屬地型公司利用利用品牌優勢、人才優勢進行外化出來，參與國際市場競爭的典型案例。

這個案例我覺得在中國有可以拷貝的東西。像瀚藍環境，有點類似。瀚藍錦江上市以后做了剝離，收購了一些民營公司。用民營公司作為主體進行市場化的競爭。

總體來說，如果結構設計不合理，這種轉型往往是不能成功的。但是英國模式不太一樣。英國是整個私有化的體制。它所有的水務公司都變成了資本控制的，它的結構不一樣，實際上，我們的水務體系里頭，每個國家都有差異。法國、德國、英國，歐洲三國的結構就有很大差異。美國日本它是另外的模式。有時間我們專門再談這種國際水務公司的這種結構設計。

改革的戲劇性：龍頭也可能喪失優勢

我有時覺得水務行業的改革有點戲劇性。

在我們的改革之初，我們天然地會認為我們行業的龍頭公司會成為未來的領跑者。我剛才提到了深圳水務也好，當然包括北京、上海，也沒有改革成功。

上海的改革(自來水)是被拆掉了，拆成了四個公司，當然后來變成了三個公司，其中一個公司浦東自來水跟威立雅合資了。另外兩個自來水公司在城投之下，踏踏實實地就是屬地公司。雖然，曾經有一個原水股份，這樣的上市(公司)品牌，也沒能做大，形成一個投資體系。但現在原水股份改制成了上海環境，改了名字，換了主業了。

北京自來水何嘗不想成為中國水務的一個領跑者?但它只是運營的領跑者，它是水協的掛靠單位。它是運營，因為在首都嘛。但是本身沒有真正成為一個投資運營商。

但這個現象并不僅在我們的水務行業，其實我們中國的市場發展這40年，是在改革中進步的。我們很多行業都進行了改革，很多行業原來的龍頭都沒有成為行業的領跑者。

我原來曾經參與建設部的房改，就是住宅產業的改革，房地產的改革，我們當時以為改革受益的一定是當時我們建筑業的龍頭，中國房地產開發集團，中建，一系列的單位。后來發現，改革20年以后，1998年到現在20多年了，真正領跑房地產的不是它們，是萬科，是龍湖，是碧桂園這樣的新興之秀。它們原來不是建筑公司。

但這個現象不光是我們這個行業，我們的商務也是。以前的友誼賓館并沒有發展起來，反而是淘寶、京東發展起來了，我們的水務改革同樣的道理，我們的改革是革過去的體制和模式，傳統的慣性，固有的特征，實際是非常非常頑固的。我覺得改革一個東西可能比創一個東西更難，我們這種改革往往都是在另外一個領域里形成了發展。

未來屬于誰

面向未來，其實中國的水務改革遠遠沒有做完，即便是我們現在領跑的北控呀、光大呀這樣的已經領跑的公司，包括現在進來的三峽呀，等等一些很多的央企，包括正在尋求發展的一些民營企業，其實面向未來，未來屬于誰，是未知數。誰能跟著時代的潮流，誰能放下自我的慣性，才是真正的改革之道。

改革就是在不斷的破和立中間交替前行的，未來的環境市場，屬于新興的主體。我們的新的服務市場不斷在打開，模式不斷在創新，未來屬于誰，未來屬于踐行“綠水青山就是金山銀山”的未來的兩山公司，未來真正有創新性的把環境服務從成本中心拉到價值中心的真正的產業主體。