傅濤

　　自從中國城市水業改革開放以來，國際水務投資控股集團一直是中國水務投資的核心力量。但是2002年底以來，隨著中國市場化改革政策的逐步調整，隨著國際金融市場環境的變化，各國際水務投資控股集團的戰略發生了分化。以香港國泰、英國泰晤士、香港匯津等國際水務企業選擇了在中國水務市場的收縮或完全撤離；而以威立雅、中法水務為代表的企業則在認真的市場分析之后，進行了戰略調整，之后以更加積極的姿態開拓中國市場。
　　為什么會有如此之大的戰略差異？本文以作者對威立雅水務集團總裁Antoine Prerot先生的訪談為基礎，結合有關政策和市場資料，對威立雅水務集團的在華戰略以及中國水務市場現狀談一些看法。
　
　　一、威立雅水務在華項目分析
　　威立雅水務集團是全球最大的三大水務集團之一，據集團提供的數據，其在全球擁有11個研發中心，擁有8萬名雇員，為世界100多個國家提供服務，2003年該集團的營業收入為113億歐元。
　　2002年，威立雅水務集團將其國際業務發展的戰略中心轉移至亞洲，而亞洲的中國更是其發展的重中之重。威立雅目前是在中國最為活躍的，最有影響的國際水務集團，2004年被中國水網等國內水業相關媒體評為2004年度十大影響力企業，且名列前矛。目前在中國總共簽署了投資及運營13個項目，直接投資總額超10億美元，員工達3500多人。
　　根據威立雅提供的項目情況，對其13個項目做簡要分析：
　　13個項目中12個是和地方政府簽署的市政項目，另1個是和國際工業集團米其林公司簽署。
　　從項目領域上看，在威立雅的13個項目中，大部分為供水領域的項目，純粹的污水項目只有三個，而且集中在沿海發達地區，分別在北京、青島和珠海。
　　從項目的模式來看，污水項目都是BOT或TOT的項目融資模式。供水項目則有BOT或TOT的項目融資模式也有股權合作模式。最早兩個供水項目明顯是兩個試探性項目，都是BOT形式，2002年的上海浦東項目成為分水嶺，在供水領域主導模式轉為股權收購模式。無論那種模式，項目的運營管理權是威立雅把握的關鍵。
　　從資本來源上看，以2002年的上海浦東項目為分界，之前的項目是以威立雅自己投資為主體實投，而在之后的項目都在投資上退居次要位置，而在運營上占據核心。威立雅不同的項目尋求了不同的資金合作伙伴，這些伙伴包括首創、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團。
　　從時間上看，除1997和1998年分別在天津和成都簽定的兩個BOT項目之外，其它項目都在2002年之后，其中2002年3個、2003年和2004年各4個。
　　據Antoine Prerot先生稱這種發展趨勢和速度將在今后幾年內得以保持。威立雅水務計劃在近期內，將亞洲市場業務在集團內部所占的業務比重由現在的不到2%增至10%，從而使威立雅成為中國水領域最大的外國投資運營商。
　　威立雅水務的計劃顯示出其對中國市場強大的信心，那么其對中國水業市場真有如此信心嗎？這種信心又來源于何處呢？
　
　　二、威立雅水業市場模式中的協同理念
　　2005年1月28日，Antoine Prerot先生在“上海浦東自來水公司運營管理中心”剪彩儀式上發言，將運營中心的成功建設歸功于威立雅和上海方面的“協同”合作。把“協同”放在雙方合作目標中僅次于高效的第二位。這個“協同”讓人想起了目前領銜中國水業的首創股份的“共贏”理念，實際上兩者異曲同工，深合水業經營之道。
　　也許是威立雅和首創股份的戰略合作關系，影響或培養了首創股份的投資思路。這種一脈相傳，某種程度地詮釋了兩者成功的共同根源。
　　法國和中國同屬大陸性季風氣候區，都以自己悠久的歷史文化而自豪。在性格中都有浪漫而不愿循規蹈矩的傾向，這使中法有更多的文化共性。相對與英美而言，法國人更能理解中國的種種人情事故。這種理解更加適合水業投資的長期性特征，而這一特性更加體現在水業項目政府與企業漫長而又復雜的關系中。
　　水業由于長期經營，關聯面多，利益結構十分復雜，實施中難以在前期充分而科學的約定，尤其是涉及水業服務的股權收購項目。因此，政府與企業雙方基于相互協同的不斷磨合，是在投資運營中的核心環節。如同首創股份總經理潘文堂的“戀愛結婚”的比喻，事實上夫妻之間無法真正實現資產、責任的全面清晰。
　　如果說，在水務世界中之所以以法國公司為主導，是因為文化的因素，可能過于武斷。但是，以威立雅和蘇伊士為代表的法國水務公司橫行世界水務市場，而不是具有更大水業市場的美國公司，除了與法國本身水業市場規則的有利因素之外，文化理念是一個不容忽略的因素。
　　威立雅的廣告牌打出“致力于在中國的長期發展”的口號，既反映其對水業特征的深刻認識，也體現了其以柔克剛的協同理念。
　
　　三、威立雅的市場假設
　　威立雅水務對中國水業市場的信心不僅來源于文化因素，還來源于其對中國經濟增長的認同。
　　中國經濟20年來平均8%的快速增長，向世界展示了一種經濟奇跡。AntoinePrerot先生在解釋為什么對中國水業市場信心十足時，用了3個假設：假如中國經濟能繼續保持7%的快速增長；假如中國城市化率繼續提高，每年1400萬人進入城市；假如中國政府真正執行供水和污水處理的發展規劃。
　　這三個假設均出自中國政府的計劃或規劃，而中國和法國的近年來頻繁的高層互訪強化了這種假設的真實性。
　　中國城市水業的改革已經逐步走向理性。我們度過了盲目引資的對外開放初期階段，現在進入的是以特許經營制度規范市場、加強市場監管的逐步完善時期。外資企業借以屏蔽風險，保障旱澇保收的特惠時期已經過去，水業的特征使投資水業投資收益向“長期、穩定、低收益”的方向發展。這直接造成了部分投機性外商投資企業的退出。
　　但是中國畢竟沒有建立完善的水業市場化政策法規的管理體系，政策風險成為最大的風險因素。威立雅水務經歷了2002年自身的金融危機，經歷了南美和東南亞部分項目的失敗，理論上應該最能體現其中的風險因素。對中國市場而言，雖然加入WTO后，隨著經濟發展的國際化，引進外資及與外資合作的模式亦將不斷與國際準則接軌，但是風險因素仍然不容忽視。
　　因此，威立雅對中國市場的信心明顯是有保留的。且不說三個“假如”的可靠性，其制定的業務定位更加體現了這種擔心。
　
　　四、威立雅的業務定位
　　在中國水業目前投資拉動的背景下，幾乎所有水務公司無不以資本拉動市場。
　　威立雅作為世界500強公司之一，是美國和歐洲等地同時上市社會資本公司，歷史悠久，信譽良好，本身具有很強的資本能力。其十多年來在世界各地的投資擴張正是體現了這種能力。但是威立雅在戰略中，非常明確地將自己定位為“公共服務運營商”，尤其是在2002年以來。雖然，威立雅至今在中國的項目無一不是通過投資拉動的，也沒有拿到一個完全意義上的純運營協議。但是，威立雅仍然堅持其“運營商”的戰略定位。
　　這種定位首先由威立雅在歐洲的經驗所決定。威立雅在法國本土的項目基本是由政府投資，企業運營的特許經營形式。據相關資料，在本土威立雅以20%的投資獲得了80%的收益，這與其在法國以運營為主體的合同形式密切相關。但是，通過十年的擴張，威立雅通過資本拉動，獲得了大量的國際市場，但也換來了超過85%的高負債壓力。
　　盡管如此，威立雅以其投資控股集團的股權形式，仍然具有國內一般企業無法比擬的資本能力。就算在目前與其進行資本合作的首創、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團，也與其資本能力存在很大差距。
　　那么為什么擁有如此資本能力的威立雅確要甘當資本性企業的伙伴呢？不難看出，威立雅進入中國水業市場的初期，一直到2002年的浦東項目，一直延續著以投資為主體，用投資帶動運營的戰略。中國的開放政策由引資為主導的優惠性政策，轉型為以提高效率、加強監管為主導的規范性政策，這種政策調整促使了大部分外資企業對投資模式的調整。
　　因此，威立雅水務的“公共服務運營商”的新定位，更多是來自對市場風險的防范。也顯示了其對克服中國水業市場風險能力的信心不足。我們注意到在威立雅的近期戰略目標中，由“2%增至10%”的是業務比重，而不是投資額。
　　資本投資越大，就越需要更大的市場信心。國內資本集團的投資的大膽投入，要么出于對風險因素的判斷標準與外資企業不同，或者出于對克服風險能力的自信，個別企業則是出于對資本風險的不負責任。
　
　　五、威立雅的戰略合作方式
　　在威立雅這種業務定位下，形成一種明顯的合作傾向，威立雅希望憑借自身的經驗和市場優勢把投資責任和風險轉嫁給其他資本企業，或者說希望與資本性企業分攤投資風險。因此，Antoine Prerot先生一再強調在水務項目中，威立雅堅持各司其職的三角伙伴策略，既政府、運營商和金融機構構成項目的合作三角。為了使項目更好地運轉，需要有一個目標明確的政府、一個專業的運營商和一個高效率的金融機構。而作為專業運營商的威立雅是這種模式的三角伙伴策略的核心，由威立雅來實現與政府和金融機構的關聯。
　　在這種戰略的背景下，我們不難理解威立雅與其最主要的競爭者蘇伊士里昂所采取的不同的資本戰略。蘇伊士與香港新世紀合資成立中法水務，實現了水務投資的“本土化”，使中法水務得以在中國生根發展。但是排他性合作方式也限制了蘇伊士與其他投資人的合作。威立雅選擇了以運營商角色拓展中國市場，因此不愿與資本企業排它性緊密聯合，而是與眾多不同的資本性投資人合作，形成了較為靈活的投資合作模式，也降低了風險。
　　但是這種模式最大的困難是如何實現運營企業在三角關系核心作用。在項目運做的三方中，是以擁有市場的政府方作為核心，還是以擁有資金的資本方為核心，還是以擁有技術和經驗的運營商作為核心，來搭建三角關系，取決于項目的模式。
　
　　六、威立雅的項目模式
　　迅速城市化中的中國城市建設缺少資金，改革中的中國水業目前欠缺的是資本。擁有技術和經驗的運營商擅長的是威立雅一再聲稱的“接口技術”。“項目系統越是復雜，越能體現威立雅的優勢” Antoine Prerot先生充分表達了威立雅對項目模式的選擇傾向。而這種傾向的核心在于讓專業運營企業獲得核心支配地位。
　　不難理解，最能為專業運營企業所左右的模式是傳統水務企業股權收購模式。這種模式已經成為威立雅的首選模式。因為水務企業股權收購使運營商將面向用戶直接提供服務，管理范圍包括管網、水廠、服務等水業所有環節，“接口”最多，因此更能發揮威立雅的經驗優勢。而且這種模式決不是一般投資人能夠精確測算與控制的，因此投資人更愿意依靠運營企業來保障收益。這恰恰是威立雅之所愿，運營商因此成為各個環節的核心。
　　而一般BOT、TOT等項目融資項目，運營管理簡單，投資收益核算清晰，因此資本因素大于技術和管理因素，是以資本為主導，而不是以運營為主導的項目類型。因此不會是威立雅的主導項目模式。
　　當然，在能實現專業運營商的核心作用的前提下，BOT等類型的項目也會受到威立雅歡迎。同時，如果項目風險能夠有效控制，即便以威立雅為投資主導的各種模式也會出現。威立雅2003年以來的8個項目充分體現了這種思路。
　
　　七、浦東項目是威立雅的窗口項目
　　2002年威立雅溢價收購上海浦東自來水公司50%股權，7億資產，以20億成交。開創城市水業溢價收購的先河。在業內引起極大反響，一時間溢價交易成風。在威立雅的投資戰略中是如何看待浦東自來水項目的呢？
　　“浦東的項目是我們在中國投資最大的一個項目，也是我們寄予厚望的項目，我們希望把它變成一個窗口項目，幫助我們贏得其他的合同。”Antoine Prerot坦陳。
　　事實上，威立雅浦東自來水項目是威立雅在中國的第一個包括了管網在內的運營服務項目，也是威立雅在中國新的投資戰略的起點，因此意義非凡。為其一個運營中心的剪彩儀式，全球總裁親自來華，充分顯示其重要性。
　　鑒于浦東項目的窗口作用，威立雅對其付出了認真的努力。除了剛剛建成的國際一流的包括客戶服務、水質檢測、管網系統三項內容的服務中心外，為了達到遠期目標，合資公司在今后幾年還將起碼投資13億元，擴建臨江水廠，使其日供水能力擴大20萬噸，同時進行污泥處理和制水的深度處理；還計劃在浦東中部再新建一家日供水40萬噸的包含深度處理的水廠。
　　同時浦東項目在威立雅的人才儲備和行業影響上也將起到積極作用。另外，眾多的項目和經驗使其對水業特性具有深刻認識，可以“做的都是地方性項目，但是運用的是全球理念。”
　　浦東項目的盈虧是業界關心的焦點。“浦東項目目前仍然虧損，但是威立雅每個項目執行不同年限的獨立核算”。Antoine Prerot認為，對一般項目而言，威立雅期望在整個項目期實現12-15%的投資收益。浦東項目的合作年限是50年，目前項目才運行了兩年半，因此從其財務測算上實現收益尚有時日。
　　對于威立雅來說，其在全球項目眾多，有些處于投入階段，有些處于收益階段。不同的項目階段有利于其平衡現金流，可以對每個項目進行長期收益的規劃，避免投資的短期行為。因此，威立雅在單個項目投資上會比新進入者更有耐心，綜合收益也會更大，這成為威立雅水務投資的其中一個核心優勢。
　　毫無疑問，威立雅是在華水務企業中戰略最為明確的企業之一，也是最具實力的企業之一。而且，隨著中國水業市場化法律政策體系的進一步完善，威立雅控制風險的能力將會進一步加強，其競爭力還會進一步提升，將成為中國水務投資最為核心的中堅力量。