夏季春

一．現狀

１.水務政策
　　建設部于2002年12月發布的《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，確定了允許外資、民資同時進入、共同競爭全國市政公用行業。財政部等五部門2002年4月聯合發布的《關于進一步推進城市供水價格改革工作的通知》中，對如何建立合理水價形成機制，推進水價改革，污水處理費和水資源費的征收等方面提出了新的要求。
2.國有壟斷企業
　　中國水務行業歷來是具有高度壟斷（特許經營）、地區性分割、產品的生產銷售本地化等特點。無論是資產的國有性，還是企業經營人員的任命等管理方面，基本都是政府行為。靠吃財政補貼過活，成本核算粗放。盲目或隨意投資，決策不科學或無科學，投資不經濟或無經濟，導致固定資產龐雜且華而不實，企業負擔重。
３.多元投資主體準備或已進軍水務市場
　　國家宏觀政策給水務行業帶來了千載難逢的良機，多方投資主體積極活躍，目前，國內上市公司、外資、民營資本等都在覬覦水務領域。一個蘊藏巨大商機的水務行業已展現在人們面前，這一市場在未來三至五年基本會重新整合完畢。
４.投資的盲目性
　　投資主體看好這一行業，但不一定完全了解這一行業，由于一些環境的不確定性，給投資者帶來一些盲動的從眾心理，勢必會產生很大的風險。

二．投資存在的問題及風險

１.投資主體對水務行業的了解程度
　　目前，有很多投資主體對水務這一行業并不十分了解。比如在某一地區水務行業是處于成長期還是其它時期（如中法水務“擱淺”廉江現象）？民用水和非民用水比例是什么發展趨勢？未來城市發展管網配套投資由誰承擔？與其它公用行業如污水、垃圾處理等關聯度如何等。
２.產權關系復雜
　　原水務公司在某個地區從產生到現在年代跨度久遠，多年積淀的產權關系復雜，使投資者對其認識和了解要有一個時間過程，同時也存在產權出讓方人為擾動因素影響。原水務公司具有國營企業和自身的特有痼疾。人員龐雜，債務多，包袱重。各地超前的供水設施投資規模造成的供大于求所形成的沉淀成本數量較大，這部分國有資產如何解決？
３.投資回報問題
　　按照目前的一些操作方式，多數水務公司合資使用年限一般為50年，這與投資所在城市今后的發展規模，做長線投資的機會成本等密切相關。
4.人力資源問題
　　新的水務公司紛紛崛起，缺乏一個發育良好的職業經理人市場，存在一個人力資源搶奪和瓜分問題。
5.股權比例問題
　　根據投資經濟分析，其中包括投資的水務公司發展前景等方面，確定多少為合適的股權比例結構問題。
6.政府監管問題
　　目前，政府的監管機制明顯滯后，此時，國有資產急于退出，政府管理的風險加大，同時不利于提高效率、增進服務。

三．對策

1、建立水務行業調查清單
　　由于進入的投資方對當地的水務情況短期內缺乏一個客觀的認知，勢必會帶來投資盲目性和較大的風險。可以找出水務行業的一些關鍵控制點，列出一個調查清單，其內容可以包括諸如：近五年該公司年供水量、年售水量、產銷差率、售水成分（生活和非生活用水所占比例）、最大供水能力與現有實際供水能力之差，管網在近五十年內每十年段所占比例，未來水價調整政策、一戶一表改造情況、供水自動化程度、現有人員狀況、三產情況、現擁有的土地等產權確認、財務狀況等。
2、理清產權關系
　　產權關系要真正理清，需要一個過程，不可能一蹴而就。比如，原水務公司以前收取增容費，與有關土地或房產開發等單位有著千絲萬縷的聯系，造成產權關系等不清晰，必須逐一理清。另外，在改制過程中，自來水公司的原經營層為考慮退路等問題，有時會將公司的一些優良資產劃分或剝離，或者埋下了一些對以后新水務公司不利的伏筆。
　　在目前有關法律體系還不十分完善的條件下，在談判收購過程中，應就合作條件、合同條款如何適應未來法律環境問題和相應的免責問題商討一個可行辦法。對投資超前的國有資產暫時留置，新水務公司代管，財政補貼幾年，待供水量上升，再有償或無償轉讓。
3、長線投資策略
　　投資水務做的是長線，不同的投資主體投資理念有所不同。有些企業立足于當前的利潤回報；有的企業則以此為據點逐步涉足污水處理（如首創水務），甚至于環保如垃圾處理等方面。無疑，后者在談判時，會得到當地政府的更多青睞。而污水處理和垃圾處理應是未來的朝陽產業。對資本雄厚的大集團公司來說，在某一地區綜合做市政公用行業具有一定意義。
　　一般以五十年為限的水務投資，在期限內應有一個較明確的投資分段回報定位，爭取在合理合法前提下求得利潤最大化。
4、股份的合理配置
　　目前，水務市場百花齊放，有出讓股權50%以下、50%、51%、70%甚至100%（較小水司）的，不一而足。對于投資方來說，到底收購股權百分之多少較合適，則是仁者見仁，智者見智。如果投資方收購50%的股份，由于地方上的在位優勢，勢必給以后的經營管理帶來一定的麻煩，使投資方的一些決策難以貫徹，甚至于失控。如果收購70%的股份要根據該水務公司以后的發展前景，如沒有跳躍式的發展趨勢，必然會造成投資不經濟。權衡得失，一般占有51%的股份較為合理。
5、人力資源整合
　　水務行業環境變化很大，熟悉該行業的職業經理人市場發育明顯滯后，影響了水務行業的下一步大發展。一般來說，投資方在收購某水務成功后，存在著對原管理高層人員的信任危機問題。的確，有好多原水務公司的高管以前都是由政府任命，有些素質不是太高，親政府行為大，如在以后仍然委以重任，擺脫不了當地的很多干擾因素，很難正確貫徹投資方的經營決策。千軍易得，一將難求，為此，尋求素質高、能力強、懂水務的職業經理人成為當務之急。
　　水務行業的國有壟斷性導致以前對人才的使用缺少規劃，沒有必要的培訓等投資，以人為本的理念淡漠。單方面要求員工講奉獻，把人當做一個機器而不是一種資源。因而，新的水務公司應把人力資源的整合、培訓作為一個重點。對部門要重新劃分，職能重新確定，因崗定人。

四．結語

　　國家政策調整后，中國水務市場風起云涌，群雄咸至，各顯神通，角逐神州，很快激活了市政公用行業市場。從發展勢頭來看，市場瓜分期也就在3年左右，各投資公司只要抓住機遇，乘勢而上，采取一些相應對策，規避風險，無疑會有一個較好的前景。

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個人簡介：夏季春，男，38歲，中共黨員，高級工程師，南京大學MBA在讀，班長。本人曾歷任水務公司廠長、經理等職，參加過水務公司股權買與賣的談判運作，具有較強的實踐操作經驗。在《給水排水》等刊物上發表20余篇論文。