陳曉寧，顧宇人
(南通市自來水公司，江蘇南通226000)

　　摘 要：針對中國“入世”及經濟全球化的要求，提出了供水企業管理創新的新思路。并以南通市自來水公司的改革創新為例，進行了具體闡述。
　　關鍵詞：經濟全球化；供水；管理
　　中圖分類號：TU991
　　文獻標識碼：B
　　文章編號：1000-4602(2001)11-0021-03

1　經濟全球化帶來的機遇和挑戰

　　中國“入世”在即，主動參與經濟全球化已成為供水企業面臨的一項重要工作。
1.1　投資方面
　　在全球化進程中，國外直接投資是一個重要的驅動力，這已成為現代世界經濟的特點。在過去10年的國內城市供水設施建設中，主要是利用國外政府貸款籌集建設資金，今后外資投入的形式更多地將集中在對城市供水企業的兼并收購上，這將成為城市供水企業改制中的熱點。據國家統計局2000年度報告顯示，10年來外國在華投資最有利可圖的產業是自來水廠，盡管其中有許多利益是從當地政府提供的優惠待遇中獲得的。隨著城市基礎設施融資體制的完善，國內資本也將與之形成競爭，但由于國內企業資本運作的經驗和實力仍欠缺，所以外資在城市供水企業的投資體制改革中仍具有較強的競爭力。
1.2　政策調整
　　加入WTO后，既要堅持中國特色，又要按照國際經濟慣例參加世界經濟競爭。對于一些與國際慣例不一致的政策和措施，應當加以調整解決，以便讓國內外企業站在同一個起跑線上競賽。對于供水企業來說，水價調整機制的建立，產權制度的改革，以及隨之而來的管理體制、產銷方式、服務形式的變革等，都將使城市供水行業的發展進入一個全新的時代。應該指出，供水行業和加工業不同，它的競爭力不在于低廉的勞動力成本和從業人員的技術素質，從而在于一個地區的水資源狀況。
1.3　企業自身
　　加入WTO后，我國承諾按國際規則辦事和開放市場，這有利于中國企業與國外跨國公司的合作，引進跨國公司的資金、技術和管理經驗，彌補本國經濟發展中的資金不足、技術和管理經驗缺乏的局限性。隨著關稅的降低，供水企業可更快捷地引進具有國際先進水平的設備和技術。同時隨著國際交流的增加，有利于提高供水企業的技術開發能力、管理創新能力和員工素質，從而提高企業的整體實力。

2　管理創新以接受挑戰

　　要抓住經濟全球化的發展機遇，重要的是創新。我國城市供水企業作為一類特殊的國有企業，大部分企業還沒有建立現代企業制度，管理水平與經濟全球化的要求還有較大差距。管理創新在企業中處于綜合統籌、指導協調的地位，是企業生存發展的保障。供水企業有著與一般工業企業不同的特性，由于其產品的單一性和社會性，使得管理創新的作用顯得更為重要。
　　①管理思想的創新。
　　將經典的管理思想與企業的實際結合加以創新，形成具有個性特色的企業管理思想。
　　②管理組織的創新。按照現代企業組織理論，確定組織創新的思路，重點放在圍繞加強基礎管理工作、落實“人本管理”思想、適應市場要求的業務過程再設計以及從資本運營的角度考慮組織創新等。
　　③經營觀念的創新。核心是解決供水企業究竟應該以什么為中心開展生產經營活動，也就是企業管理的著眼點或重心是什么。當前尤為重要的是市場觀和營銷觀的創新。
　　④企業制度的創新。主要包括產權制度、經營制度、管理制度三個方面，通過創新實現企業內部資源與外部環境的協調，以適應市場經濟和經濟全球化的運行規則和要求。尋求一種適合自己的現代企業制度，做到產權明晰，政企分開，權責明確，管理科學。
　　⑤管理方法的創新。設計一種新的管理模式，提出一個新的管理方法使企業的總體資源得到有效配置。既可以是全過程的，也可以是某一環節的。在方法的選擇上，可以考慮如何把國內外企業的某些成功經驗嫁接到供水企業中來。

3　南通市自來水公司的實踐

　　過去10年中，供水企業的發展重點是擴大供水能力，在解決了城市自來水供不應求的矛盾后，企業自身卻背上了沉重的債務和資產閑置的包袱。拿南通市自來水公司來說，供水能力已達50×10⁴m³/d，但負債也達到1億多元。可是近幾年的供水量總是在30×10⁴m³/d左右徘徊，市區年售水量持續走低。自來水的“買方市場”已經形成，用戶對供水企業的服務提出了新的要求。因而應調整思路，把經營管理的重點放在提高服務質量、擴大售水量上。
　　①實施供水企業的品牌化服務
　　1999年，針對社會對供水服務提出的要求，公司決定開展“服務年”活動，提出了“樹通水服務品牌，創通水服務名牌”的目標，圍繞解決熱點、難點問題，公司開展了一系列服務活動，如“戶表改造”零距離工程、施工現場有形化建設、供水業務一站式服務、星級抄收員評比、信用卡代繳水費業務、面向用戶的提醒服務、管網水質定期公告制度、三位一體的承諾監督體系等，得到了社會的認可。
　　②實施“覆蓋市區，輻射周邊”的營銷策略
　　在市區用水量仍處于走低的情況下，通過擴大供水范圍，公司2000年新增售水量200×10⁴m³，又為周邊地區群眾辦了好事，實現了“雙贏”。2001年行政區劃調整，觀音山鎮劃歸市區，自來水供應問題已提前解決，取得了較好的經濟效益和社會效益。
　　③建立內部責任中心，模擬市場運作
　　2000年，建立了公司決策中心、投資中心、利潤中心、成本中心和銷售中心等五大責任中心，詳細規定了各責任中心的職責、運作要求以及考核辦法，進一步明確部門的經濟責任，強化成本管理，使現有的二級核算單位模擬市場運作，以追求實現經濟效益的最大化。責任中心運作的核心是將公司年度成本控制目標分解下達，以促進降本增效，保證年度計劃的完成。根據對前三年成本數據的分析匯總，公司在1999年度實績的基礎上，一律壓縮15%作為各責任中心2000年的控制目標。盡管這種方法略顯簡單，但在第一年的實施中確實取得了明顯成效。水廠、營業所均核定了噸水單價作為內部結算價格，實行內部的制、供分開核算。結
合公司實行的新的崗位等級工資制，從2001年起，各基層單位的工資總額也實行了包干。
　　在下達給各水廠制水單價的同時，還下達給公司中心調度室一個綜合制水單價，并采取比價配額上網的辦法，鼓勵通過科學合理的調度手段，最大限度地發揮成本較低水廠的生產能力，降低綜合制水成本。
　　投資中心運作了一個鄉鎮水廠的建設和運營，采用BOT方式，成立了由公司控股的有限公司，此項目已經建成投產。此外，在對口支援的新疆伊犁州新源縣城，與當地的水暖公司合作參與了原有水廠的擴建工程，從設計到現場施工都給予技術上的支持，并達成了合股組建制水有限公司的協議(對方控股)，以此作為輸出管理和技術到西部的平臺，其意義在于通過資本的輸出不斷拓展經營空間，謀求企業的長遠發展。
　　④建立招投標制度，公開比價采購
　　公司每年的專項工程資金計劃占用資金最大、分類項目最多、實施時間最長，過去往往出現年初訂計劃、年中忘計劃、年底超計劃、跨年無計劃的情況。近兩年來，建立了立項報批制度(50萬元以下工程內部招投標)、項目實施控制制度和項目結報時效制度，有效地保證了計劃的嚴肅性，使企業資金使用更為有效、可控。公司組織對12項專項工程實行了內部招投標，節約工程造價25萬元，降低造價約8%。
　　1999年起，在公司的材料采購上推行公開比價采購。工作重點是：主要物資采購制度化、定點化，其他物資采購程序化、公開化，著重抓好“集中”和“比價”這兩個環節。“集中”，一是指采購職能集中，把原來分散在各部門的采購職能集中到材料供應部門；二是采購時間集中，把每年需購置的非定點采購的設備、材料集中公開采購。“比價”，就是通過規定程序確定采購價格，力爭使所采購物資的性價比最優。2000年以來，通過公開比價采購，共節約采購費用300萬元。僅在2001年進行的混凝劑公開采購中，就可直接降低年度制水成本60萬元。
　　⑤全員競爭上崗，以崗定薪
　　長期計劃經濟體制下形成了企業無競爭危機，職工無競爭意識，崗位無競爭機制的狀況。隨著改革的不斷深入，這種狀況也有了很大的變化。2001年初，公司從中層干部開始進行全員競爭上崗。通過競爭，使得人力資源的配置趨于合理，更重要的是建立了一種動態的激勵機制。
　　2000年底，探索“以崗定薪，崗變薪變”的工資分配新形式。這種工資形式的最大特點是同崗同酬，兼顧歷史及個性特點，考核工資占工資總額的60%以上，加大了動態考核的力度。
　　公司相應制訂了一套考核標準與考核辦法分離、開放性考核與定量化考核結合的崗位等級工資考核管理辦法，將在執行中不斷加以完善。
　　⑥建立現代企業制度
　　公司在《2000年—2002年內部改革方案》中，設計了一條由內及外、由內部改革到體制創新的道路。最終目標是要按照現代企業制度的要求，建立起產權明晰、政企分開、權責明確、管理科學的自來水集團公司。2000年起，公司開始對下屬企業實施產權制度改革，國有資產逐步退出一些市場競爭較激烈的行業。同時，對這些企業進行了股份制改造。2001年6月，完成了勞動關系的主副剝離工作，在下屬企業工作的職工都與所在企業簽訂了勞動合同，解除了與自來水公司的勞動合同。預計到2001年底，所有下屬企業的公司改制將全部完成，自來水公司與下屬企業之間以資產為紐帶的關系將逐步明晰，集團公司的框架也將基本形成，為下一步自來水公司本身的制度創新打下堅實基礎。計劃通過3年左右的努力，實現“多元化投資、資本化運作、科學化管理、品牌化服務、集團化經營、產業化發展”，使集團公司成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的適應社會主義市場經濟運行規律的法人實體。

4　結語

　　供水企業的經營者應當堅持管理創新的思路與實踐，尋求一種應對挑戰的管理思想，探索形成一套經過專業化設計并經實踐檢驗的獨具特色的管理模式，而這將是一個長期不懈的過程。

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　　收稿日期：2001-07-17