《中國水網》編者按：中國加入WTO將會沖擊我們原來的市場和經營理念。樂百氏集團創始人的辭職既是教訓，也是經驗。所以得加緊學習，盡快適應新的形勢。

樂百氏集團總裁何伯權：“老實說，目前的結果合資當初沒有意料到。這是中國加入WTO后我上的第一課。”
11月30日下午，樂百氏集團總裁何伯權在全體中層以上干部會議上宣布，由于與大股東法國達能的分歧，何與楊志強、王廣、李寶磊、彭艷芬等樂百氏的5位創業者決定集體辭職。在這次會議上，何伯權還稱，即將接任樂百氏總裁一職的是法國達能中國區總裁秦鵬。據透露，在何伯權等人宣布辭職前，達能曾有過將樂百氏和娃哈哈的業務進行整合的意向。業內人士分析，何伯權與達能的“嚴重分歧”可能就在于此。
何伯權對外界說，此次集體辭職，主要是因為這5位創業者與控股方達能公司對樂百氏公司今后的發展戰略在認識上發生了嚴重的分歧，而且今年的業績增長沒有達到預期的目標。為尊重大股東的決定，同時也與董事會權衡了利弊，何等5人才做出了自動辭職的選擇。
而對于“在認識上發生了嚴重的分歧”到底是什么，何伯權稱“出于保守商業秘密的需要，不便于透露。”
有消息稱，樂百氏新任總裁秦鵬上任前，已決定聘任5位元老為樂百氏公司特別顧問。另據透露，達能為何伯權提供了達能中國區副總裁、達能中國區發展經理等職務，但何伯權去意已定，只接受了樂百氏特別顧問一職。
樂百氏當初“賣給”達能，是迫不得已的事情。
自從1996年與達能合資之后，樂百氏的競爭對手娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金，到2000年為止，達能已經向娃哈哈注資累計6000多萬美元。合資之后，娃哈哈的底氣十足，整體實力和市場地位明顯提高。而樂百氏在資金上卻有點力不從心，出現困頓局面。
在這種迫不得已的形勢下，何伯權決定為樂百氏找到一個“資本后臺”。而當時達能對樂百氏也是覬覦已久，急于通過收購樂百氏來強力打進中國水市場。
但何伯權當時也有自己的顧慮。因為達能本身就是樂百氏最大競爭對手娃哈哈的母公司。如果正式談判，樂百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經營狀況、經濟實力、下一步的發展計劃等等，許多都是公司的核心機密。一旦沒有談成的話，就等于公司所有的機密就在競爭對手的掌握之中了。
面對何伯權的顧慮，達能公司表達了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏的資料，并且絕不會公開樂百氏任何內部信息，更不會向娃哈哈透露。并且在合資后新公司的管理上也做出了令何伯權頗為滿意的承諾。于是雙方在建立了初步的信任的基礎上，談判的也較為順利，僅用了3個月左右的時間。
2000年3月3日，樂百氏與達能正式簽訂合資協議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達能控股，股權高達60%，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。至此，中國“非碳酸型飲料”的兩大重要品牌完全收于達能旗下?而達能對于中國飲料市場的控制也因此達到了非同小可的程度。
達能要的是管理權?在多重矛盾和夾擊下?何伯權失去了最后討價還價的籌碼
娃哈哈與樂百氏都擁有達能資金，但是由于達能在全球一貫采取多品牌戰略，各品牌之間互有競爭，達能許諾娃哈哈和樂百氏，將對兩者的經營活動采取放權方式，兩家公司原來的競爭關系因而不會有絲毫改變。
但雙方在競爭策略上各有側重。在營銷上，樂百氏實行的是品類管理，娃哈哈使用的是統在一起進行渠道運作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性訴求，不斷推出明星廣告，而樂百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亞、新西蘭等地去尋求最理想的表現手法。正是存在這種差異，二者在達能的統一調控下，不再像以前那樣發生沖突，實現了達能在中國水市場的“既競爭又合作”的發展大局。
其實，投靠達能后，樂百氏也是底氣上升。合資前樂百氏就看好了桶裝水市場，準備大舉推進，但苦于沒有資金支持，合資后樂百氏在全國的10余座桶裝水廠拔地而起，而且今年仍在繼續開設新廠。
表面上看來，“非碳酸型飲料”市場將保持原來的競爭格局，但值得玩味的是，這兩家最重要的“非碳酸型飲料”品牌的背后都有著同樣的外資支持。
樂百氏和達能合資時，曾不無自豪地宣布，合資后品牌不變、管理人員不變。但在合資以后的歲月里，新樂百氏集團一直在人事上作著重大調整，樂百氏的五位創業者的位置也發生了重大的變化。2001年8月底，樂百氏組織結構調整完畢。一個曾被業界傳為佳話的五人創業元老，一下子變成了1個總裁和15個總經理，發生戲劇性的變化。五元老中除何伯權仍任總裁職務外，其他四人卻有了變革性的調整：原營銷總部總經理楊志強變成了市場拓展總部總經理，原生產技術總部總經理王廣變成了人力資源總部總經理，原供應總部總經理李寶磊變成了行政總部總經理，原財務總部總經理彭艷芬變成了總裁助理。
業內人士稱四位元老的位置變更為今天的出局埋下了伏筆。當時的何伯權在資本決定一切的全局下，親眼看著與自己在摸爬滾打中一路同甘共苦的老同學易職而顯得力不從心。
現在看來，品牌及管理人員變不變不是達能關心的問題，他們更關心的是管理思想能否適應達能全球化需要。如果適應自然很好，否則，只能通過規則換人。事實上，自2000年3月樂百氏“賣身”達能，由達能控股后直至現在，在一年多的管理磨合中，合資雙方矛盾已到了不可調和的地步。
其實達能非常迫切需要進行中國業務的重組。一方面是因為樂百氏和娃哈哈的產品線重合；另一方面是因為樂百氏幾年來的銷售額一直在20億元左右徘徊，而娃哈哈今年的銷售額已有望突破60億元大關。
何伯權承認，合資后，經過其苦心經營，終沒有收到預期效果，至少沒能讓達能滿意，總銷售額相對于去年沒有實現增長，沒有達到預期目標。除純凈水外，樂百氏的產品全線受挫，被視為新的增長點的茶飲料也未能一炮走紅。
在多重矛盾和夾擊下，何伯權失去了最后討價還價的籌碼。
樂百氏內部一位不愿透露姓名的人士告訴記者，在何伯權等人宣布辭職前，達能曾有過將樂百氏和娃哈哈的業務進行整合的意向。業內人士分析，何伯權所謂的“不便于透露的分歧”有可能就是這件事。他預測，何伯權等人辭職后，娃哈哈極有可能與樂百氏進行合并，而合并的結果非常有可能是前者“吃掉”后者。盡管何伯權稱“樂百氏與娃哈哈是不可能合并成功的”。
這位專家分析，如果當初樂百氏和娃哈哈兩家先合并，以兩家的市場份額再與達能談判，價碼能放大好幾倍，而一家一家地被達能“吃掉”對誰都沒有好處，最終讓達能這么輕易地進入市場。
“目前還沒有具體的計劃和打算，我想先休息一下，陪陪家人，放松一下，靜心回顧一下十二年的經歷。至于今后會不會再一起合作，不排除這種可能，但肯定不會做與樂百氏有競爭力的產品。”何伯權以這樣的通稿答復著外界，也答復著自己。（《金周刊》記者范利祥）資協議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”，由達能控股，股權高達60%，但達能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標權、管理權、產品及市場開拓權。至此，中國“非碳酸型飲料”的兩大重要品牌完全收于達能旗下?而達能對于中國飲料市場的控制也因此達到了非同小可的程度。
達能要的是管理權?在多重矛盾和夾擊下?何伯權失去了最后討價還價的籌碼
娃哈哈與樂百氏都擁有達能資金，但是由于達能在全球一貫采取多品牌戰略，各品牌之間互有競爭，達能許諾娃哈哈和樂百氏，將對兩者的經營活動采取放權方式，兩家公司原來的競爭關系因而不會有絲毫改變。
但雙方在競爭策略上各有側重。在營銷上，樂百氏實行的是品類管理，娃哈哈使用的是統在一起進行渠道運作；在品牌形象上，娃哈哈注重的是感性訴求，不斷推出明星廣告，而樂百氏更注重理性，不惜花重金深入澳大利亞、新西蘭等地去尋求最理想的表現手法。正是存在這種差異，二者在達能的統一調控下，不再像以前那樣發生沖突，實現了達能在中國水市場的“既競爭又合作”的發展大局。
其實，投靠達能后，樂百氏也是底氣上升。合資前樂百氏就看好了桶裝水市場，準備大舉推進，但苦于沒有資金支持，合資后樂百氏在全國的10余座桶裝水廠拔地而

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