那么對于陜鼓來講什么是要減掉的呢?

印建安強調的第一點就是同行所為我不為。他用“高速公路理論”形象的比喻了同業競爭帶來的危機。他表示，因為節假日高速公路不收費，所以很多車輛都選擇在這一時間段出行，結果卻帶來了交通擁堵，高速公路反而還不如普通公路交通便利了。

陜鼓要做的就是“節假日絕不上高速。”因此在改革的前期，陜鼓對整個制造流程進行了全面梳理，砍掉了大多制造企業都有的一些環節。2001年，陜鼓擁有幾千萬產值，有11個車間，做了“瘦身”優化后，車間從11個驟減到2個，但現在，陜鼓的產值已經達到幾十億。在特訓班現場，印建安也表示，陜鼓還在做進一步的流程優化，未來可能僅保留一個車間。

后來陜鼓之所以能在產業的起起伏伏中保持著穩步的發展，此輪流程優化起到了非常重要的作用。

同時，陜鼓進行的國有企業改革和去行政化也是有所不為的一個重要方面。作為一家傳統的老牌國企，進行體制上的創新是必經之路。

有所不為的第二個方面，就是國企改革。對于陜鼓這樣一個傳統國有企業來說，必須要進行體制上的創新。這一時期，陜鼓動力完成上市，并引進了聯想、復星等戰略投資者。包括印建安在內的77個自然人成為陜鼓上市公司的股東。國有資本退出了絕對的控股地位，新成立了陜鼓汽輪機：陜鼓動力占股40%;陜鼓智能科技：陜鼓集團占股30%。

去行政化也是陜鼓“瘦身”的關鍵動作之一。印建安介紹，這項工作對陜鼓來講意義非凡。陜鼓流程再造之后，業務整合，打破了行政級別，所有部門的員工要到一個新的崗位前都要參與競聘，崗位不同，責任不同，收入也不同。

學員們現場與印建安交流

“增肌”

將不構成核心能力的環節剔除掉后，陜鼓最重要的是要找到做什么，集中力量強化核心能力。

印建安介紹，當時，陜鼓的產品就是設備和機組，所能做的是從軸流壓縮機、到離心、能量透平等，一步步形成核心能力。

形成核心能力的關鍵，就是對研發的投入。印建安表示，如果供給側結構不改革，恐怕很難保證研發投入的強度。正是因為有所不為，使得陜鼓可以聚焦財力和精力投入研發。他介紹，近五年，陜鼓集團累計研發投入22.24億元，平均研發投入占銷售收入比重達8.13%。同時，設立了國家級科研平臺、學校企業聯合研發平臺、行業實驗室、工業節能服務技術支持中心，以此進一步支持研發工作的開展。

確定了研發的核心投入后，陜鼓又提出了同心圓放大的概念，要以產品設備為核心做產業鏈的外擴。

印建安介紹，圓心放大的第一個維度，就是服務，而這將是未來工業領域的重要突破口。

陜鼓是全球首家利用互聯網技術對旋轉機械進行遠程在線控制的企業。目前陜鼓又推出了能量轉化設備全生命周期健康管理服務，這被稱為是陜鼓的4S店，提供全托式保運服務、再制造、檢修維修、專用潤滑油，以及合同能源管理等服務。

熟悉印建安的人會發現，他很少參加同行業的活動。印建安很直爽，他說，同行在一起思維模式和方向基本都雷同，很難碰撞出不一樣的火花。因此與其他行業的交流，成為印建安創新的源泉之一。

針對全生命周期健康管理服務業務，印建安也與斯坦福醫學創新中心探討了這方向的合作，他認為，雖然看似醫學與陜鼓從事的行業離的比較遠，但方法和途徑等問題卻是一致的，這樣的跨界溝通，給陜鼓啟發很大。印建安也強調，能量轉換設備全生命周期的健康管理服務將是未來制造業的一個重要的增長點。2009年-2017年期間，陜鼓的服務業務年均增長率已經達到27.67%。

同心圓放大的第二個維度，就是工程總承包+金融。印建安把這形容為從“民工”到“包工頭”的轉變。

在工程總承包方面，陜鼓集團組建了陜鼓工程公司、工程設計研究院，為工程總承包服務提供支持。目前，累計承攬284個工程總承包項目，合同額達到184.84億元。

另一個是融資。印建安介紹，陜鼓接到的第一個金融業務是在1999年，在整個相關市場完全不成熟的環境下，陜鼓撬開了一個新的商機。后期陜鼓與一些金融機構結成了伙伴關系，根據客戶的需求，提供一些金融服務的模式。目前，陜鼓共獲得13家金融機構授信額度190億元。印建安介紹，每年陜鼓都要召開金融工作會，與金融機構探討產融互動模式。推出融資租賃等13種融資服務模式，已為82家客戶、162個項目提供了融資服務，合同金額累計達123.54億元。

同心圓放大的第三個維度，就是能源基礎設施運營。印建安說，這個時期，要帶領企業牽著“奶?！辟u“牛奶”。印建安介紹，陜鼓原來是賣設備的，這就猶如只賣牛，用戶把牛牽走后，買賣交易就結束了。但現在是原來喝牛奶的人不再養牛了，用戶的需求發生了變化，這給陜鼓提供了新的服務機會。

針對客戶需求的變化，陜鼓又對流程做了進一步調整和優化，新增、強化18種業務，增加人員2056人。印建安指出，過去市場打噴嚏，企業就要感冒，制約陜鼓發展的主要原因是傳統制造業產品單一，為此陜鼓集團選擇戰略轉型，從賣設備延伸到賣服務、搞運營，做系統解決方案，由以往一條腿走路發展為三駕馬車一起快跑。

一直要在改革的路上

總結2005年戰略轉型提出后，陜鼓的一系列市場布局，印建安認為是依靠“轉變增長的方式”、“突破行業的邊界”、“提升組合資源的能力”三種方式，攻克了一個又一個難題。

2005年到2015年間，陜鼓從一個裝備制造企業逐漸轉換成為一個集成商和服務商，從賣奶牛到賣牛奶，一面朝高端走，一面更加切入客戶的最終需求。形成了能量轉換裝備制造、工業服務、能源基礎設施運營等三大業務板塊。

通過這樣的轉型，陜鼓的業務結構也發生了變化，2006年以前陜鼓的收入基本上來自于制造，十年后，陜鼓的服務和運營收入已經超過了50%。另外一個變化是制造板塊固定資產占總資產的比重在持續下降，2006年，這一比重與國內外同行基本一致，而現在陜鼓的固定資產比重是同行中最低的，而人均利潤卻是最高的，形成了一種輕資產的結構。

編輯：趙凡