水務(wù)行業(yè)作為國計民生的支柱型產(chǎn)業(yè)，近幾年國家陸續(xù)出臺了一些行業(yè)政策，支持水務(wù)企業(yè)不斷做大做強。但在外部政策利好的背景下，水務(wù)公司的發(fā)展仍存在許多亟待解決的內(nèi)部挑戰(zhàn)，其中如何激發(fā)廣大員工的積極性，提升員工效能，落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略，成為最令領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注的重點領(lǐng)域之一。

水務(wù)行業(yè)作為國計民生的支柱型產(chǎn)業(yè)，近幾年國家陸續(xù)出臺了一些行業(yè)政策，支持水務(wù)企業(yè)不斷做大做強。但在外部政策利好的背景下，水務(wù)公司的發(fā)展仍存在許多亟待解決的內(nèi)部挑戰(zhàn)，其中如何激發(fā)廣大員工的積極性，提升員工效能，落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略，成為最令領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注的重點領(lǐng)域之一。而與此相對，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的管理存在許多挑戰(zhàn)：

員工數(shù)量很多，但真到用時發(fā)現(xiàn)合適的員工很少，總體戰(zhàn)斗力不強;

企業(yè)遇到非常好的發(fā)展機遇，但現(xiàn)有的人才配置與之不能匹配，應(yīng)當(dāng)如何對人力資源結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)型升級，提高人才與戰(zhàn)略發(fā)展的適配性是當(dāng)務(wù)之急;

存在人浮于事，工作互相抱怨的情況，影響組織氛圍;

有的員工有能力，但工作動力不足，人均產(chǎn)能有限;

能力強、意愿強的員工想做事，但感覺發(fā)揮空間有限，工作積極性受到影響。

這些現(xiàn)象，都是影響企業(yè)產(chǎn)出高績效的障礙。如何破除這些障礙?我們建議企業(yè)應(yīng)該從下幾方面入手：

1、根據(jù)企業(yè)的使命愿景，深入分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展戰(zhàn)略對組織能力的要求，進而確定相匹配的人才配置，需要哪些管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、技能人才以及普通員工，包括對各類人員的能力要求和數(shù)量要求。

上述邏輯看起來很清晰，但做起來往往不那么容易。在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)有振奮人心的使命或者愿景，但使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略之間似乎并沒有太大的聯(lián)系，比較常見的現(xiàn)象是使命愿景寫得很“高大上”，但戰(zhàn)略目標(biāo)往往只有財務(wù)性的指標(biāo)，像收入、利潤等，尤其是當(dāng)主管部門對水務(wù)企業(yè)的績效考核以財務(wù)指標(biāo)為主時，這種情況更明顯。這就造成各級部門在執(zhí)行時，更重視短期行為，而對于影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的組織能力建設(shè)和人才培養(yǎng)置于次要的位置。

要讓上下各級員工都為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)，就要進行有效的戰(zhàn)略分解。有的企業(yè)是由班子討論確定的，有的則是交由戰(zhàn)略發(fā)展或經(jīng)營管理部門去做。但在往下推行時，往往遇到很大的阻力，下面會有各種理由“證明”目標(biāo)分解是不合理的，其實其背后就是不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。這里可以介紹一種非常有效的方式——戰(zhàn)略分解研討會。這種研討會，可以幫助班子與中高層骨干之間達(dá)成有效地共識，強化團隊凝聚力。研討會的具體做法，可以關(guān)注E20相關(guān)的活動報道。

2、對企業(yè)當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu)開展盤點，了解目前的人才儲備現(xiàn)狀，重點分析對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有重要影響的各類人才的現(xiàn)狀。

水務(wù)企業(yè)絕大部分都是國有獨資企業(yè)，少數(shù)是上市公司或混和所有制企業(yè)。在一些水務(wù)企業(yè)里，存在人員數(shù)量多的情況。但人員數(shù)量多，并不代表整體的戰(zhàn)斗力就強，相反，由于存在著諸多歷史因素或政治因素，有些人員必須給予特定的“照顧”。有的中基層干部習(xí)慣于老的管理文化，不會管、不敢管、不愿管，沒能在內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的健康工作氛圍。對于這些客觀情況，既要給予重視，更應(yīng)該給予正視，因此要用更“SMART”的方式去面對和解決——先摸清“家底”，然后在恰當(dāng)?shù)臅r期，利用企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部契機，分批、分情況加以解決，以避免產(chǎn)生大的矛盾。

而要摸清“家底”，就要開展科學(xué)的人才盤點，首先要建立基于戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才標(biāo)準(zhǔn);再根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)的要求，選擇合適的盤點方法和工具;最后，制定嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的盤點流程，并實施盤點。人才盤點一般會從兩個維度開展：員工過往的業(yè)績(一般為過去2-3年)和員工的能力及潛力(有的公司會看當(dāng)前的能力，有的公司會考慮下一步發(fā)展的潛力，有的公司則會二者都考慮)，根據(jù)員工的真實表現(xiàn)，確定在下表(九宮格)中的位置，而公司根據(jù)員工所處的位置決定投入的資源以及未來采取何種激勵或調(diào)整措施。

3、分析現(xiàn)狀與目標(biāo)需求之間的差異，尤其是關(guān)鍵崗位/人才的差異情況，制定人才結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，包括哪些人才應(yīng)從外部獲取，哪些人才應(yīng)通過內(nèi)部員工培養(yǎng)提升，如何調(diào)整優(yōu)化低效員工等。

許多水務(wù)企業(yè)往往由于內(nèi)部薪酬福利水平比市場水平差距較大，吸引外部成熟人才的難度很大，因此一般都會重點關(guān)注如何培養(yǎng)提升內(nèi)部有潛力的員工。特別是對于國有水務(wù)企業(yè)而言，畢業(yè)生是主要的新生力量的來源，新招的畢業(yè)生一般學(xué)歷高，學(xué)習(xí)熱情也高，企業(yè)往往愿意給予更多關(guān)注，給予更多的資源和成長機會。但另一方面，卻是一些學(xué)歷不高、職位不高、工齡卻很長的老員工感覺不公平，對于培養(yǎng)新員工存在著抵觸情緒。更尷尬的現(xiàn)實是，企業(yè)傾注心血培養(yǎng)了幾年的優(yōu)秀畢業(yè)生，本來到了能獨擋一面的時候，卻由于內(nèi)部薪酬和職業(yè)發(fā)展體系不健全，無奈之下跳槽去了外面。因此水務(wù)企業(yè)在做規(guī)劃時，不能只做人員的規(guī)劃，還要進行管理體系的變革規(guī)劃，包括薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展等，通過有效的機制讓有意愿、有能力的員工有發(fā)揮能力的空間，讓他們有在企業(yè)里長期發(fā)展的意愿，而讓“等、靠、要”的人靠邊站。

4、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才能力的要求，結(jié)合人才盤點的結(jié)果和規(guī)劃方案，針對不同專業(yè)、不同層級的員工，制定相應(yīng)的培養(yǎng)提升計劃，幫助員工尤其是高潛力的員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的更高要求。

我們發(fā)現(xiàn)在一些水務(wù)企業(yè)，員工的培養(yǎng)體系不健全，有的甚至還停留在最基礎(chǔ)的入廠教育階段，對于關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)人才、專業(yè)人才的培養(yǎng)缺少系統(tǒng)的方法論和有效的實施方案。讓員工“自我生長”，結(jié)果是很容易讓有潛力的苗子沒有被發(fā)現(xiàn)，失去了成長的機會。

編輯：王媛媛