目前，我們正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環(huán)境，有能力的企業(yè)可以考慮類似萬豪資產(chǎn)和業(yè)務(wù)分拆的方式，將水務(wù)資產(chǎn)和水務(wù)運營分開管理，互相之間又可以相互促進。

萬豪集團是全球最大的酒店管理集團，在全球直接經(jīng)營1000多家酒店。特許經(jīng)營1700多家酒店的萬豪，在人們通常的想象中應(yīng)該是一個擁有龐大固定資產(chǎn)的重資產(chǎn)企業(yè)，其實不然，其商業(yè)模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)遠不是表面呈現(xiàn)給我們的那樣。

在20世紀70年代，萬豪的資產(chǎn)負債表確實很重，自建的酒店形成了資產(chǎn)負債表左側(cè)的高固定資產(chǎn)和右側(cè)的高負債。在石油危機期間，銀行貸款利率暴漲，企業(yè)的資金鏈非常緊張，為了獲取擴張所必需的金融資源，公司迫切需要將固定資產(chǎn)所束縛的現(xiàn)金流釋放出來。不同于餐飲企業(yè)，酒店地產(chǎn)具有專屬性強、流動性和外延性弱的特點，這些都使得很難像麥當(dāng)勞那樣從地產(chǎn)中獲取超額收益，其超額收益僅來源于品牌化管理，而這種核心競爭能力的強化需要有大量的金融資源支持。另一方面，萬豪的酒店管理業(yè)務(wù)本身能夠產(chǎn)生相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻是高風(fēng)險的周期性行業(yè)，為了將風(fēng)險特征完全不同的這兩部分業(yè)務(wù)隔離開來，企業(yè)就需要在資產(chǎn)負債表上將無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)隔離開來。

在石油危機的沖擊下，1993年，萬豪對其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了重大重組，將資產(chǎn)一分為二，分拆出兩家獨立的子公司，專營酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)和專營酒店管理的萬豪國際。

母公司將萬豪旗下的所有酒店地產(chǎn)剝離給萬豪服務(wù)，萬豪服務(wù)掌握了集團的不動產(chǎn)和債務(wù)，對其進行資產(chǎn)證券化包裝，以釋放、回籠現(xiàn)金流，而萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產(chǎn)，轉(zhuǎn)型成為純粹的服務(wù)性機構(gòu)，與投資者簽訂長期的管理協(xié)議，以委托管理的方式賺取管理費收益。

分拆之后，兩家公司各自經(jīng)營狀況良好，經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的萬豪國際在直營的同時通過品牌延伸開發(fā)了特許業(yè)務(wù);而經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌之外，收購喜達屋等其它酒店品牌為其處置固定資產(chǎn)就是其戰(zhàn)略的進一步延伸，“輕”化了企業(yè)負擔(dān)。同時，兩家公司之間又進行緊密的合作，根據(jù)管理公司擴張需求，地產(chǎn)公司為其融資新建或改建酒店，然后與管理公司簽訂長期委托經(jīng)營合同，而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了地產(chǎn)公司的證券化效益。

在對資產(chǎn)負債表做了上述手術(shù)后，萬豪上市公司的資產(chǎn)負債表大為輕化，這一變革改變了企業(yè)的盈利模式，也帶來了業(yè)績改變，資本回報率大幅提升。金融戰(zhàn)略的合理運用為企業(yè)推廣品牌的管理戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。壓縮左側(cè)的資產(chǎn)大大減輕了右側(cè)負債的負擔(dān)，在同樣的金融資源支持下，企業(yè)可以進行更快速的擴張。并迅速成為全球最大的酒店管理集團。

由以上分析可見，萬豪的輕重資產(chǎn)及其現(xiàn)金流分拆模式是推動企業(yè)快速健康成長的源動力，是它跑贏眾多酒店管理集團的法寶。

許多企業(yè)在經(jīng)營中無法創(chuàng)造滿足資本回報要求的盈利，是因為它們有過多的非經(jīng)營性資產(chǎn)，比如，許多國內(nèi)企業(yè)有自己的會議中心、食堂、員工宿舍等，這些資產(chǎn)顯然并未直接為企業(yè)產(chǎn)生價值，卻占用了大量資金，產(chǎn)生相當(dāng)高的機會成本。如果想提高資本使用效率、降低資金成本，可以考慮運用財務(wù)手段，剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)。

回看環(huán)境產(chǎn)業(yè)，特別是市政公用事業(yè)，我們有天生的經(jīng)營性資產(chǎn)，和萬豪集團非常類似，他們有酒店，我們有市政污水廠、垃圾焚燒廠等，他們當(dāng)時面臨的是石油危機下的資本成本增加，我們目前也正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環(huán)境，可以考慮類似萬豪資產(chǎn)和業(yè)務(wù)分拆的方式，將水務(wù)資產(chǎn)和水務(wù)運營分開管理，互相之間又可以相互促進。但這種業(yè)務(wù)分離的輕資產(chǎn)模式需要企業(yè)擁有專業(yè)化的金融能力，能夠熟練運用各種金融工具，并面向一個通暢的金融市場。目前國家發(fā)改委正在大力推進市政公共設(shè)施資產(chǎn)證券化，對市政公共設(shè)施服務(wù)企業(yè)來說是一個福音，北控水務(wù)今年將生態(tài)戰(zhàn)略升級為“資產(chǎn)管理和運營管理雙平臺戰(zhàn)略”，正是基于外部的資金和資本環(huán)境，以及內(nèi)部的資產(chǎn)和核心優(yōu)勢所做的前瞻性和創(chuàng)新性的選擇。

編輯：李丹