導讀：近年來，隨著污水處理基礎設施的逐漸完善，運營過程遇到的問題更多地暴露了出來。9月24日，在2016(第八屆)上海水業熱點論壇中，上海城投污水處理有限公司總經理姚杰、北京首創股份有限公司副總經理江瀚、中環保水務投資有限公司副總經理鄒俊良、桑德國際有限公司總裁助理吳孚盛四位運營龍頭企業代表齊聚一堂，對話探討水務運營時代的困惑與出口。

有人認為，水處理行業投資建設的時代已經過去，今后兩年，行業將逐步從建設階段轉變到運營階段。近年來，隨著污水處理基礎設施的逐漸完善，運營過程遇到的問題更多地暴露了出來。9月24日，在2016(第八屆)上海水業熱點論壇中，上海城投污水處理有限公司總經理姚杰、北京首創股份有限公司副總經理江瀚、中環保水務投資有限公司副總經理鄒俊良、桑德國際有限公司總裁助理吳孚盛四位運營龍頭企業代表齊聚一堂，對話探討水務運營時代的困惑與出口。

對話由E20環境平臺高級合伙人、E20研究院執行院長薛濤主持。薛濤表示，此次交流請到的4家公司各有特點，有國企、央企、民企，也有地方城市公共服務的國企，遇到的項目情況各有差異，思考角度有所不同，對行業各方陣企業的進階探索有良好的借鑒作用。

運營龍頭企業的困惑

運營與監管的矛盾

上海城投作為一家體制內的國有企業，市場碰到說建設標準、執法標準、運營標準的差異性。姚杰介紹：“現在國家在環境方面要求非常高，新環保法在六省實行環保督察，兩千多人被處罰。管理要求比較先行，但建設標準反而比較滯后。建設方面，發改委要壓縮成本、減少投資，這種情況下，要保持穩定運營就很困難，給運營過程帶來了壓力。”

江瀚表示，首創也面臨著和上海城投相似的困惑，尤其在污水水質的監管方面責任不清。“很多時候，進水條件經常發生不確定的變化。進水超標的情況下，出水不達標的責任歸誰?再如，簽約建設的時候確定的是一級B的標準，但是幾年以后要求標準和技術都要達到一級A。一方面，合約內容是固定的，一方面，又要按照一級A進行監管，企業超標就要被罰款，對于企業來說很冤。”

此外，姚杰提出，環保部門執法的標準和依據對于產業來說還有待商榷。“其一，要求處理廠24小時達標;其二，環保法唯一的標準是政策的;其三，去年的78號文，跟企業的稅收是掛鉤的，退稅免稅，對企業經營的要求太高。”

水費難收，調價困難

“很多地方水費欠費的問題很嚴重，我想這是市場化企業面臨的問題。”江瀚認為，目前在污水處理方面遇到的最大問題是水費。一方面，水費收不上來;另一方面，對于水價調節沒有明確的機制。

鄒俊良表示，中環保的很有基層項目都遇到過水費問題。“我們的水價效益呈現周期性，應該說是鋸齒狀的，調完水價，這一年效益最好，過后就直線下降。但國資委考核每年要增加，這與管控之間就有矛盾。”

機制問題帶來的付費、監管錯亂

吳孚盛認為，水務行業的問題歸根結底是體制機制的問題。“政府是裁判員，還是運動員的角色，沒有劃分清楚。所以導致了企業在真正運作的流程中，沒有一個非常公平公正的一個匹配。”

機制問題給水處理帶來的不便還包括付費收費的錯亂。“其實污水處理費本來不應該由政府去承擔，但是為什么最后的職責又落到政府身上，就是因為沒有完全形成整體的收費機制，加重了政府的負擔。如果機制是誰污染、誰付費，誰消費、誰付費，這種情況就不會存在了。”

特許經營權的維護

“中環保旗下的項目公司，可能老總需要花到80%的精力，放在特許經營權維護方面。”鄒俊良表示：“我們主要是在2008年以前收上來了一些企業，隨著現在時間越來越長，資本市場蠢蠢欲動，政府出面，以公共利益為噱頭，我們就沒有辦法操作。”

如何面對更嚴的監管和更高的運營標準

重視運營 成立專業運營部門

首創股份從2000年從事水務業務投資，最初的五年以市場投資、拿項目為主，到2005年已有十余個項目，這時運營問題逐漸顯現。因這個契機，首創股份開始逐步實行專業分化，運營部、工程部、技術部等相應的專業部門逐漸成立，也標志著首創的業務從原先的投資轉向了綜合。首創股份的運營部成立之后，一直到2010年左右，主要職責是負責一些責權事項的管理，包括和合資方、地方監管方等責權關系的處理，股東關系的處理等。

江瀚介紹，2010年到2015年，首創又做了一些整合，根據業務發展的情況，把投資和運營合在一起，形成了投運部。“因為當初投資和運營這兩個環節出現的問題很大，投資是業務導向，運營是質量導向。這個過程當中總體目標不太清晰，因此進行了整合。”

從2015年開始，首創又將整個管理架構重新做了分離，這個時候投資部和運營部已不算業務部門，而是配合公司整體戰略和管控模式的調整，由上而下成立了系列部門負責投資和運營。本部的投資部和運營部，專門負責能力建設，建標準、統一品牌，各大區負責落實。“我們逐步的由原來的這種經驗式的管理，或者個性化的管理，現在變成統一的，品牌性的統一的這種管理。下面只需要簡單的執行和推廣，這樣對于一個集團化的企業來講效率會更高。”

目前首創的運營工作能夠分析項目公司的出產狀況，包括詳細的經濟指標、電耗等等，據此可以進行統計和對比，分析當前變化情況。江瀚表示，下一步，首創還將在內容管理的基礎上再做過程管理，對整個內容過程進行管控，并作動態分析，這個過程中，包括財務的投入、人力資源的支持、技術開發等等，都能得以體現。經過這一條線路，能夠真正提煉出價值，優化系統。

鄒俊良表示，目前中環保也在進行標準化的生產運營管理體系建設。“隨著國資委管理中心工作的推進，中環保污水處理廠的運營也已經形成了自己的生產運營管理標準化體系。該體系已經通過了中環保集團的驗收，現在正在向全系統的供水處理項目公司推廣，希望通過這樣一個標準化的體系，形成帶有企業自身文化的管理方式。”

拆解迷霧，逐一梳理明確

江瀚表示，對于運營工作，首創投入大量精力，將整個水務行業重點事項注意拆開，針對每一項建立規范化的運行體系標準，并總結提升能力的要點。政策管理方面，涉及二次供水、污水排放、責任明確等問題的政策，都要做系統的研究和分析，做一些專業化的指導和輔導，形成有指導性、可操作性的規范;運營基礎方面，由專業隊伍對運營過程中存在的技術環節、知識點進行實例，并作一些指導，給出規范化的操作選擇;運營質量方面，針對安全、環境、社會責任等等，拆解之后分析哪些內容如何建，形成目標管理。

對標分析，明確生產管理體系

在2013年，國務院國資委提出管理提升的活動中間，其中提到“對標管理”的方法。鄒俊良表示，近年來，中環保致力于行業的對標工作，希望通過經營指標、運營管控等方面數據的對比，實現行業管理水平的規范和提高。“對標是互相切磋和溝通的過程。在對標過程中，我們體會到各個管理團隊運營管控理念和手法的不同，很有借鑒意義。”在外部對標之外，首創還做了內部對標工作，即通過基礎項目公司之間的對標，實現集團運營管控體系的標準化，以此提高核心競爭力。

建立獨立的一個經營體系

吳孚盛介紹，在運營體系的建設方面，桑德也經歷了幾次更新迭代的過程。“一開始只是運行，保證基本達標就OK了。后來逐步向運營者角色轉變，不僅局限于設備運行和水質達標，還是要把整個產值的收支、預算這一層面做起來。”他表示，目前桑德要求所有的項目公司逐步轉變為“經營者”，把項目公司看成一個獨立的經營體系，考量項目資產的保值增值，要求這個獨立體系創造最大的效益。

“我們建立了績效考核管理體系，對運營有一個百分考核制，從人員管理、生產計劃管理、污泥處置管理等方面，進行項目運營的整體考核。集團正在把這些權限下放，使每個項目公司形成一個真正的經營體系。這樣項目公司才有動力，提升管理效益。而每個項目管理能力的提升，累積起來，就是企業品牌度的提升。”

技術改造、控制成本

“政府用的標準和引導產業的方式在短期不會改變，作為企業，就需要在適應政府的同時求得自己的一席之地。比如說水價的調整肯定趕不上成本增長，成本增長了，怎么通過開源節流、節能降耗來提升自身運營的競爭能力?就需要從精細化的角度，采用一些新技術、節能設備，甚至考慮跨行業去尋找類似于光伏這種方式來降低能耗。”吳孚盛介紹，為此，在技術改造、控制成本等方面，桑德進行了一些嘗試，如在北京一個項目的提標改造中，在不增加一寸土地的情況，順義從一級B提到一級A。

編輯：趙凡