權(quán)力、責(zé)任、利益三角形分配這種思路，以及以責(zé)任確定權(quán)力的說法都很值得學(xué)習(xí)，插一句說中國近年來的不少改革措施陷入僵局、背離初衷的怪圈，其中一個原因就是主推改革的相關(guān)部門的權(quán)責(zé)分離。另外值得一提的是，組織內(nèi)所有的權(quán)力分配離不開作為對象的個人的能力和聲望，德能不配位的權(quán)力分配必將是個雙重悲劇。

文中對上述三角形工具的解釋可以看到落在部門之間的權(quán)責(zé)比重分配上，而從分類思維而言，有兩個角度也需要補(bǔ)充在這段管理思想里：首先，每個企業(yè)的發(fā)展有不同階段，權(quán)責(zé)利分配依據(jù)在不同階段肯定是不同的，要看“最低限制因子”和主要矛盾的變化。其次，在實際操作中并不是按文中所暗示的，對直接產(chǎn)生績效部門授予更大的責(zé)權(quán)就一定正確，尤其對“績效”本身理解過于片面簡單的情況下。我看公司至少分三種，市場驅(qū)動型、產(chǎn)品驅(qū)動型和系統(tǒng)復(fù)合型，比如E20如果算作公司就是第三種。這三個類型基本可以定義公司最核心資源配置的優(yōu)先級，也就繼而影響了績效約束和對應(yīng)權(quán)責(zé)分配的比重。這個展開說可以寫上幾萬字，這里關(guān)鍵是要點(diǎn)出來，不能一概而論的把財務(wù)收益的產(chǎn)生部門簡單理解為績效產(chǎn)生部門。準(zhǔn)確分配的基礎(chǔ)，還是前文說的“績效結(jié)構(gòu)塔”的建構(gòu)和分解，以及不同階段企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素的識別。

以下為【引文四】：

以下為薛濤評論：

3、 評管理觀三----管理始終要為經(jīng)營服務(wù)：首先文章里的“經(jīng)營”需要準(zhǔn)確定義

“經(jīng)營”一詞不像“管理”，本身定義就很模糊，而文中對“經(jīng)營”一詞的使用也始終多變，“經(jīng)營”在“管理觀一”那一段中是指的績效或者業(yè)績，而在本段中一會去指戰(zhàn)略 (原文所述“經(jīng)營是選擇對的事情做”)，一會去指具體業(yè)務(wù)(原文所述“公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理”，包括最后一段把經(jīng)營描述成見客戶)，一會又指公司運(yùn)營(原文所述“管理水平不能超越經(jīng)營水平”)。

在我看來，“選擇對的事情做”本身是戰(zhàn)略管理問題，做這個“權(quán)衡”判斷的依據(jù)，是在認(rèn)識到企業(yè)資源有限性的背景下，對投入產(chǎn)出比、釘子理論(核心優(yōu)勢關(guān)聯(lián)度)和差異化壁壘等幾個思考點(diǎn)的反復(fù)掂量，這個也不展開講了。教授作為例子所舉的選擇薄利多銷經(jīng)營和一分價錢一分貨經(jīng)營不是公司最高戰(zhàn)略問題，因此也不是“選擇對的事情做”，而是典型的價格策略問題，而文中所述的規(guī)模化和成本管理等屬于在既定薄利多銷價格策略指南下的配套管理技術(shù)。這段的結(jié)尾看似合理(即三個價格策略組合三個管理手段)是因為公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)本身就是多級結(jié)構(gòu)，即服務(wù)于最高戰(zhàn)略的分解戰(zhàn)術(shù)是下一層級的戰(zhàn)略。

全文讀來，應(yīng)該把“經(jīng)營“理解為“公司運(yùn)營”，則原文所述的“第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定”這句話是有誤導(dǎo)的，這是把經(jīng)營當(dāng)作戰(zhàn)略來理解----管理做什么，必須由戰(zhàn)略來決定。管理做什么不可能由業(yè)務(wù)來決定，這樣太矮化了管理。確定戰(zhàn)略本身就是管理的一個重要環(huán)節(jié)，MBA課程中《戰(zhàn)略管理》就是管理學(xué)的這個分支。因此，中節(jié)能鄭朝輝總在我朋友圈一個評論就將本文的混亂之處一語道破，教授全文中對管理的定義其實是管理中較低層級的管控，而不是我們理解的管理。按照這個理解，對教授為何確立前兩個管理觀也就更容易理解，全文的完備性反而就改善了不少。

以下為薛濤評論：

值得注意的是，任何一種管理行為，尤其是從管理者腦中外化到企業(yè)內(nèi)部成為行動后，都是具有相當(dāng)成本的，若執(zhí)行不當(dāng)還會損失積極性和正向文化，甚至有減少收益的可能，對于管控更是如此。北大教授的引文最可取之處就是意識到了這個風(fēng)險而予以提示，因此“管理水平不能超越經(jīng)營水平，管理必須為經(jīng)營服務(wù)，管理不能大于經(jīng)營”，這幾句話從這個角度來理解都是正確的，本文只是在進(jìn)一步的細(xì)節(jié)上予以推敲，以避免對引文機(jī)械理解而走向極端的反面。

由此，看到引文最后一段的韋爾奇的例子，就更好理解了，如果好的管理者把時間都花在管控上，當(dāng)然是個失敗的管理者，應(yīng)該更多的花在見客戶身上。但是，天天見客戶的管理者應(yīng)該也很難說是成功的管理者：管理者最重要的精力還是應(yīng)該花在管理本身：思考(偶爾調(diào)整)公司戰(zhàn)略和做權(quán)衡判斷、挖掘?qū)＜壹壙蛻粜枨蟆⒅卮髣?chuàng)新、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)性問題、精巧授權(quán)和合理管控下一層級、辨識和培養(yǎng)下一層級的管理者、控制財務(wù)重大風(fēng)險等等，對于非最高級的管理者，則還需要完成與更高級管理者的高效溝通任務(wù)。

——彩蛋分享——

薛濤PPP微課音頻分享《用PPP獨(dú)特分類大法看穿迷局》

發(fā)布時間：2019-01-02 10:22

編輯： 趙凡